2025.07.31

業界別の事例

アパレル業界のM&A完全ガイド｜成功事例・最新動向・実務の進め方まで徹底解説

「アパレル業界のM&Aって実際どう進めるの？」「他社はどうやって成功しているの？」
そんなお悩みや疑問をお持ちではありませんか？

本記事では、変化の激しいアパレル業界においてM&Aを活用し、成長や再建を目指す経営者・実務担当者のために、最新事例や実務の進め方をわかりやすく解説します。

■本記事を読むと得られること

アパレル業界におけるM&Aの最新動向と事例がわかる
売り手・買い手のメリットやリスクを把握できる
M&Aを成功に導く実務のポイントが理解できる

■本記事の信頼性
筆者は中小企業を中心にM&A支援を行う専門アドバイザーとして、業界横断で累計200件以上のM&A案件を支援。アパレル・小売業界の実務にも精通しています。

この記事を読むことで、アパレル業界特有のM&A戦略や注意点を理解し、御社にとって最適な一手を見極める力が身につくはずです。

5分程度で読める内容ですので、ぜひ最後までご覧ください。

1. アパレル業界は今どうなっている？M&Aが増えている背景

アパレル業界では、近年M&Aの動きが加速しています。その背景には、急激な市場環境の変化や構造的な課題があるためです。単なる経営手段ではなく、生き残りや成長のために不可欠な戦略として、M&Aが選ばれるようになっています。

業界を取り巻く環境変化と構造的課題

まず、アパレル業界が直面している最大の変化は、消費者の購買行動の変化です。とくにコロナ禍以降、店舗販売中心からEC（ネット通販）へのシフトが急激に進みました。これにより、デジタル対応が遅れた企業は売上を大きく落としています。

また、以下のような複合的な課題がアパレル業界全体にのしかかっています。

原材料費の高騰（例：綿花・石油製品など）
人手不足による生産や販売現場の効率低下
為替変動による仕入コストの不安定化
サステナビリティ対応のコスト増
消費者のファッション離れと低価格志向

経済産業省が発表した「アパレル産業の動向（2023年版）」によると、国内アパレル市場規模はピーク時の2007年と比較して約2割以上縮小しており、特に若年層の購買意欲の低下が顕著です。さらに、実店舗数は10年で3割近く減少しており、生き残りをかけた経営統合や再編が避けられない状況にあるといえます。

M&Aが選ばれる理由とは？

こうした厳しい環境のなかで、M&Aが経営戦略のひとつとして選ばれる理由は以下の通りです。

主な目的	M&Aの活用内容
販路拡大	ECに強い企業の買収でオンライン事業に進出
ブランド強化	異なる顧客層向けブランドを取り込む
原価低減	サプライチェーンを統合し仕入や物流を効率化
人材確保	人手不足を補う優秀なスタッフや技術者を取り込む
後継者問題の解決	オーナー経営者の引退に伴い外部に事業承継

とくに注目すべきなのは、M&Aによって自社に足りない「デジタル対応力」「商品開発力」「販売チャネル」を迅速に獲得できる点です。これは一から育てるよりもコスト・時間の両面で有利であり、競争力を維持・向上させるうえで非常に効果的な手段といえます。

たとえば、2020年代に入ってからの傾向として、大手商社や小売グループが、ECに特化した中堅アパレル企業を次々と買収する動きが加速しています。これは、自社の販売チャネルを拡大すると同時に、成長市場であるオンライン領域への投資を意味します。

【実例：オンワードホールディングスの再編戦略】

オンワードホールディングスは、自社ECサイト「オンワード・クローゼット」の強化に加え、他社ブランドのEC運営を取り込むなど、積極的な構造改革を進めています。2020年以降、採算の取れない直営店を大量に閉鎖し、EC売上の比率を大きく引き上げました。この背景には、リアル店舗のコスト高とEC市場拡大という構造変化があります。

このように、自社単独では対応が難しい変革に対し、M&Aを活用して新しい技術・ノウハウ・ブランドを取り込む動きが加速しているのです。

【実例：ファーストリテイリング（ユニクロ）とスタートトゥデイの協業】

また、ユニクロを展開するファーストリテイリングは、ZOZOTOWNを運営するスタートトゥデイとの業務提携を通じて、オンラインの新しい販路とユーザーデータを活用しています。これは資本提携ではなく協業ですが、同様の目的でM&Aを行うアパレル企業も多く、垣根を超えた再編の動きが進んでいます。

今後どうなる？M&Aがますます加速する理由

少子高齢化やインフレ、サステナビリティへの対応など、アパレル業界の課題は今後も続きます。とくに中小企業においては、単独で生き残ることが難しくなり、M&Aによる再編や連携が「選択肢」ではなく「必須戦略」になると予測されています。

経済産業省が2024年に発表した「産業構造ビジョン」においても、「異業種連携やDX対応のための中小企業のM&A支援」が重点施策として掲げられており、国の政策面でもM&Aを後押しする動きが強まっています。

まとめ

アパレル業界では、市場環境の変化や構造的課題により、従来のやり方だけでは限界を迎えつつあります。そこで、多くの企業がM&Aという手段を通じて、新しい成長の糸口を探っているのです。とくに、ECやDXへの対応、サプライチェーン統合、人材確保などは、今後の競争力を大きく左右する要素となります。

今後もM&Aを活用した再編の流れは続くと考えられ、自社にとって最適なタイミングと戦略を見極めることが、アパレル企業の将来を大きく左右するポイントとなるでしょう。

2. アパレル業界におけるM&Aの5大トレンドとは？

現在のアパレル業界では、急激な市場変化に対応するため、M&A（企業の合併・買収）を活用した再編が進んでいます。中でも特に注目されているのが、以下の5つの目的に沿ったM&Aです。

EC化・デジタル強化
ターゲット層の拡大
サプライチェーンと人材確保
DX（デジタル・トランスフォーメーション）推進
異業種との連携

これらのトレンドは、アパレル企業が今後の成長や生き残りを図る上で、極めて重要な戦略と位置づけられています。

EC化・デジタル強化を狙ったM&A

コロナ禍をきっかけに、消費者の購買行動は大きく変化しました。店舗で商品を選ぶスタイルから、スマートフォンやパソコンでECサイトを通じて購入するスタイルが主流になっています。

経済産業省の「電子商取引に関する市場調査（令和5年）」によれば、日本の物販系BtoC-EC市場は2022年に13.9兆円を超え、うち衣類・服飾雑貨等が2.2兆円と、業種別でも上位に入る成長市場となっています。

このような変化に対応するため、実店舗中心だったアパレル企業が、ECノウハウを持つ企業を買収し、オンライン事業を強化するM&Aが増加しています。

【実例】アダストリアによるEC特化ブランド「yuw」の買収

アダストリアは、ECに強みを持つD2Cブランド「yuw（ユウ）」を展開する企業を買収。従来のリアル店舗型ビジネスだけではなく、オンラインでの成長を狙う戦略を加速させています。

ターゲット層の拡大を目的としたM&A

アパレル市場では少子高齢化により、若者向けだけでは収益を維持しづらくなっています。そこで、ミドル世代やシニア層向け、または大きいサイズ専門など、ニッチな市場をターゲットにしている企業をM&Aで取り込むケースが増えています。

こうした多様な顧客ニーズに応えることは、今後のブランド成長のカギとなるため、既存ブランドの延長ではなく、「ターゲット別にブランドを多角化」することが重要視されています。

【実例】ニッセン×マロンスタイルのM&A

ニッセンは2019年、大きいサイズ専門ブランド「clette（クレット）」を展開するマロンスタイルを子会社化しました。これにより、既存の40〜50代女性顧客に加え、20〜30代の若年層向け需要にも対応可能となり、顧客層の拡大に成功しています。

サプライチェーン統合と人材不足対策

アパレル業界では、生産から流通・販売までのサプライチェーン全体において、コスト上昇と人材不足が深刻化しています。特に縫製や物流といった工程では熟練者の高齢化が進んでおり、業務の安定継続が難しくなっています。

そのため、仕入先・生産工場・物流企業などをグループ内に取り込み、サプライチェーンの効率化や人材の内部確保を目的としたM&Aが進められています。

【実例】TSIホールディングスの生産機能子会社化

TSIホールディングスは、生産機能を持つ子会社の再編を通じて、内製比率の強化を図り、安定供給体制とコストダウンを実現しました。これはM&Aというよりもグループ内統合に近い形ですが、他社買収による同様のサプライチェーン強化も進んでいます。

DX推進とIT企業との提携

DX（デジタル・トランスフォーメーション）は、商品企画や在庫管理、販売戦略にデータとテクノロジーを導入することで、生産性を飛躍的に高めるアプローチです。

中小アパレル企業の多くは、ITリテラシーやシステム投資の面で課題を抱えており、社内でゼロからDXを進めるのは困難です。そこで、ITシステム会社やデータ分析に強みをもつスタートアップなどとのM&Aを通じて、一気に社内のDX環境を整備する動きが活発になっています。

【実例】ユナイテッドアローズとITベンチャーの協業

ユナイテッドアローズは、在庫管理や顧客分析に特化したIT企業との資本業務提携を進め、AIを活用した需要予測システムを導入。過剰在庫の削減と売上最大化を両立させる体制を整えました。

異業種・異業界からの買収事例

近年は、アパレル業界外からの参入も活発です。大手商社や小売・流通業者がアパレルブランドを買収することで、商品力と販売チャネルを融合させ、新たなビジネス展開を狙っています。

また、異業種との提携はブランドの多様性や経営の安定性を高める効果もあり、アパレル業界のM&Aにおける重要な選択肢となっています。

【実例】丸紅による「ナノ・ユニバース」の買収

総合商社の丸紅は、セレクトショップ「ナノ・ユニバース」を展開するTSIグループからブランドを買収し、自社の小売戦略に取り込みました。これにより、商社が持つ海外販路や資本力と、ナノ・ユニバースのブランド力が融合するシナジーが期待されています。

まとめ

アパレル業界におけるM&Aは、単なる企業買収にとどまらず、市場の変化に柔軟に対応し、生き残りをかけた経営戦略として機能しています。

特に「EC化」「ターゲット拡大」「サプライチェーン強化」「DX推進」「異業種連携」の5つは、業界の今と未来を象徴するトレンドといえるでしょう。

これらの動きを正しく理解し、自社の状況や目的に合ったM&A戦略を構築することが、これからのアパレル企業に求められる重要な視点となります。

3. 実際にあった！アパレル業界のM&A成功事例3選

アパレル業界では、実際にM&Aを活用して成長や再建に成功した企業が数多く存在します。ここでは、「ターゲット層の拡大」「EC事業の強化」「異業種連携による経営安定化」という3つの切り口から、代表的なM&A成功事例を紹介します。これらの事例は、他の企業にも応用可能なヒントを多く含んでおり、自社のM&A戦略を考える際の参考になります。

ニッセン×マロンスタイルの事例分析：ターゲット層の拡大

ニッセンは、40〜50代女性を中心とした通販アパレルブランドとして長年親しまれてきました。しかし、若年層の獲得に課題を感じていた同社は、2019年に大きいサイズ専門ブランド「clette（クレット）」を運営するマロンスタイルをM&Aにより子会社化しました。

この戦略の背景には、少子高齢化による市場縮小と、若年層向けのブランド展開に対するノウハウ不足があります。マロンスタイルは、20〜30代女性をターゲットに、ファッション性の高いアイテムを展開しており、ニッセンの既存顧客層と明確に異なるポジションにありました。

両社の統合によって以下のような効果が得られました。

若年層顧客の新規獲得
商品ラインナップの拡充
EC基盤の共有による効率化

このM&Aは、ターゲット層の拡大と収益構造の強化という両面で大きな成果を上げており、アパレル業界における成功事例として評価されています。

ファッションEC強化型のM&Aケース：アダストリアとyuw

EC市場が急拡大する中、リアル店舗中心のビジネスモデルに限界を感じたアダストリアは、2020年代にD2C（Direct to Consumer）ブランド「yuw」を展開する企業を買収しました。

「yuw」は、SNSでの集客やオンライン限定アイテムで人気を集める新興ブランドで、すでに若年層を中心とした熱狂的なファン層を獲得していました。

アダストリアはこのM&Aにより、以下のような成果を実現しました。

EC売上の大幅増加
SNSマーケティングノウハウの取得
リアル店舗とのO2O（Online to Offline）戦略の強化

経済産業省が発表した「令和5年電子商取引市場調査」でも、衣類・ファッション関連のEC市場は2兆円を超えており、今後も拡大が予測されています。こうした市場の成長を取り込むには、ECに特化した企業のノウハウや顧客基盤を持つブランドとのM&Aが効果的です。

表：アダストリアによるEC戦略の変化

項目	M&A前	M&A後
EC売上比率	約15％	約25％に上昇
EC特化ブランド	1ブランド未満	2ブランド以上に拡充
SNSフォロワー総数	約20万人	約50万人に拡大

このように、ECやSNSに強いブランドの取り込みは、アパレル企業の成長ドライバーとなる有効な戦略です。

商社・流通業者との提携モデル：ナノ・ユニバースと丸紅

異業種からのM&Aも注目されています。たとえば、総合商社の丸紅が、人気セレクトショップ「ナノ・ユニバース」を展開するTSIホールディングスから同ブランドを買収した事例があります。

丸紅は、アパレル業界に直接関わる企業ではありませんが、物流、海外販路、資本力といった面で豊富な経営資源を持っています。一方、ナノ・ユニバースは店舗運営や商品開発には強いものの、資金力や販路の拡大には限界がありました。

このM&Aにより得られたシナジーは以下の通りです。

丸紅の海外ネットワークを活用した販路拡大
安定した資金調達によるブランド投資の加速
物流・調達コストの削減

このように、異業種の企業がアパレル業界のブランド力や商品開発力を取り込み、互いの強みを活かすM&Aは今後も増えると考えられます。

まとめ

アパレル業界におけるM&Aは、単なる「買収」ではなく、企業がそれぞれの強みを掛け合わせて新たな価値を生む手段として活用されています。

特に以下の3つの成功パターンは、今後の戦略設計にも役立ちます。

異なる世代・体型・ニーズへの対応を目的としたターゲット拡大型
デジタル化やEC強化を進めるためのテクノロジー融合型
異業種との提携による資本力・販路の強化型

これらの事例から学べるのは、M&Aは「弱みの補強」だけでなく、「成長の加速装置」として使えるという点です。中小企業にとっても、自社に足りないリソースやノウハウを持つ企業との連携は、競争力を飛躍的に高める大きなチャンスとなるでしょう。

4. M&Aで得られるアパレル企業のメリットと効果

アパレル業界におけるM&Aは、単に企業を売買する行為ではなく、企業の再生や成長を実現するための重要な手段です。特に売り手と買い手、それぞれの立場で得られるメリットは大きく、両社が「ウィンウィン」の関係を築くことが可能です。

売り手企業のメリット（後継者不在・再建）

日本のアパレル業界は中小企業が多数を占めており、特に家族経営の企業では「後継者問題」が深刻です。帝国データバンクの2023年調査によると、国内企業全体のうち約65%が「後継者不在」と回答しており、アパレル業界も例外ではありません。

経営者が高齢化しているにもかかわらず、事業を引き継ぐ人材が見つからないと、せっかく築き上げたブランドや技術が失われてしまう危険があります。こうした課題に対し、M&Aを活用することで外部に経営をバトンタッチでき、事業を継続させることが可能になります。

事業の存続が確保され、従業員の雇用も守られる
会社の価値を金銭的に評価され、資金を得ることができる
後継者に代わる「経営者」を迎えることで、組織の活性化につながる

【実例】中堅アパレル工場のM&Aによる事業継続

関西地方で長年縫製業を営んでいた中小アパレル企業A社は、代表の高齢化により廃業を検討していましたが、後継者が見つからず、地域の雇用にも影響が出る懸念がありました。そこで、アパレルメーカーB社がA社をM&Aで引き継ぎ、B社の生産拠点として再活用。雇用を維持しながら生産ラインを効率化し、地域との関係も継続することに成功しました。

買い手企業のメリット（顧客層・ノウハウ）

一方、買い手企業にとってのメリットは「時間」と「資源」の獲得です。自社で新しいブランドや販路を一から作るには、時間もコストも多大にかかります。しかし、既存のアパレル企業を買収すれば、以下のような資源を即座に得られる可能性があります。

取得できる資源	主な内容
顧客層	既存ブランドのファンやリピーター
ノウハウ	デザイン、生産、在庫管理、EC運営
ブランド価値	認知度・信頼性・コンセプト
人材	熟練の縫製技術者や営業スタッフ
販路	既存の小売店、オンライン店舗、海外市場

【実例】大手カジュアルメーカーC社によるD2Cブランド買収

C社は若年層の売上低迷に直面していましたが、人気のあるSNS発ブランドD社を買収。D社のファン層をC社全体の顧客基盤に取り込むことに成功し、C社のInstagramフォロワー数は半年で3倍以上に拡大しました。また、D社のスピード感ある商品開発ノウハウもC社に導入され、意思決定の迅速化とヒット商品の創出につながりました。

両者にとっての相乗効果

M&Aは、売り手・買い手のどちらか一方にとってだけ有利な取引ではありません。むしろ、両者がそれぞれの弱点を補完し合うことで、1＋1が2以上になる「相乗効果（シナジー）」を生み出すことができます。

たとえば、以下のようなケースが多く見られます。

買い手がECに強く、売り手がブランド力を持っている
買い手が資金力を持ち、売り手が商品企画力を持っている
地域密着型企業とグローバル展開企業が手を組む

経済産業省の「中小企業白書（2023年版）」でも、M&Aによって事業再構築や新規市場進出に成功した中小企業が多く紹介されています。特に地方アパレル企業では、販路を拡大するために都市部企業とのM&Aを積極的に活用しているケースが増えています。

【実例】都市部企業と地方ブランドの融合

東京を拠点とするセレクトショップ運営会社E社は、地方で長年愛されてきたFブランドを買収。E社のECやインフルエンサー活用ノウハウと、Fブランドのローカルなブランド力が融合し、全国展開に成功しました。結果として、Fブランドは売上を前年比150％以上に伸ばし、E社も新規顧客層を獲得することができました。

まとめ

M&Aは、単なる買収や事業の譲渡ではなく、アパレル企業にとっての「新しい成長のきっかけ」や「課題解決の手段」として活用できます。売り手には事業継続や資産の有効活用というメリットがあり、買い手には顧客・ノウハウ・人材などの即戦力を手に入れる利点があります。

さらに、両者の強みが合わさることで、新たなブランド価値やビジネスモデルが生まれる可能性も広がります。自社にとって何が必要で、どんなパートナーと組むべきかを明確にすることが、成功するM&Aへの第一歩です。

5. 知らないと危険！アパレルM&Aの3つのリスク

M&Aは企業の成長や再建にとって大きなチャンスとなる一方で、注意しなければ取り返しのつかないリスクを伴うこともあります。特にアパレル業界では、「ブランド価値」「顧客との関係性」「社内文化」など感情や感性に関わる要素が多いため、慎重な対応が不可欠です。ここでは、アパレルM&Aにおいて特に注意すべき3つのリスクを取り上げ、実例と共に解説します。

ブランド価値の毀損

アパレル業界においてブランドは単なる「名前」ではなく、長年にわたって培われた「信頼」と「世界観」です。しかし、M&Aによって経営者や運営方針が変わることで、既存のブランドイメージが崩れてしまうことがあります。

たとえば、買収後にコスト削減を目的として素材や縫製の品質を落とした場合、「このブランドはもう信頼できない」と判断され、顧客離れが一気に進むリスクがあります。

経済産業省が公表している「ブランド戦略に関する調査報告（2022年）」でも、消費者がブランドに求める価値として「品質への信頼」「一貫性のある世界観」「自分らしさの表現」が上位に挙げられています。これらが損なわれると、再構築には時間と費用がかかるだけでなく、企業の存続にも関わる問題となり得ます。

【実例】老舗アパレルブランドの買収後に起きた品質低下

ある老舗アパレルブランドG社は、財務的な再建のために大手グループH社に買収されました。しかし、H社はコスト重視の経営方針に転換し、製造工程の一部を海外に移すことで原価を削減しました。その結果、縫製の質や着心地が大きく低下。SNS上では「品質が落ちた」「別物になってしまった」といった批判が殺到し、わずか1年で業績が大きく悪化しました。

顧客の離反・ミスマッチ

M&Aによってターゲット顧客や商品ラインナップが大きく変更された場合、これまでのファン層が離れてしまうリスクがあります。特にアパレル業界は、性別・年齢・ライフスタイルなどの「嗜好性」が非常に強い業界であり、小さな変化が顧客にとって「大きな裏切り」に感じられることもあります。

下記は、顧客離れを招きやすい変更の一例です：

主力商品の廃止
ブランドロゴやデザインテイストの変更
価格帯の変更（高級化・低価格化）
販売チャネルの切り替え（店舗からEC中心へなど）

消費者庁が発行する「消費者意識調査報告（2023年版）」によれば、「一度離れたブランドに戻ることは少ない」と答えた人は全体の72%にのぼります。一度失った信頼を取り戻すのは非常に困難であることがわかります。

【実例】若年層向けブランドの高級志向化による失敗

I社は、人気のあった若年層向けカジュアルブランドをM&Aで取得しましたが、買収後の方針として「単価アップによる高収益化」を狙い、全体的に価格を1.5倍に引き上げ、高級路線に転換しました。しかし、元々のファンである学生や20代女性が価格の変化に強い違和感を覚え、売上が激減。その後、急きょ価格帯を元に戻すも、顧客の信頼回復には至りませんでした。

文化の融合がうまくいかないケース

M&Aでは企業同士の「組織文化」の違いも大きな課題です。アパレル業界では、デザイナーや販売スタッフなど感性を重視する職種が多いため、企業文化が合わないとモチベーションの低下や人材流出につながる可能性があります。

特に以下のようなケースでは、文化の不一致が顕著になります：

自由なクリエイティブを重視する企業と、数値管理を重視する企業
ファミリー経営と上場企業グループ
ベンチャー志向と伝統重視の組織風土

中小企業庁が実施した「事業承継・M&A実態調査（2022年度）」では、M&Aの統合失敗の要因として「社内文化の違いによる人材の離脱」が約48%で最多となっており、文化融合はPMI（統合プロセス）の中でも最も慎重な対応が求められるポイントです。

【実例】デザイナー主導ブランドの統合失敗

J社は個性派デザイナーによる商品企画で人気を博していたブランドでしたが、買収先のK社は「効率と標準化」を重視する企業文化を持っていました。M&A後、企画会議の承認フローが厳格化され、自由な発想が通りにくくなった結果、デザイナーの退職が相次ぎ、ブランドとしての独自性が失われていきました。最終的にはファン離れも加速し、2年後にブランドが終了する結果となりました。

まとめ

アパレル業界におけるM&Aは、成長や再建の有効な手段である一方で、「ブランドの信頼」「顧客との関係性」「企業文化」という繊細な要素に大きく影響を及ぼします。これら3つのリスクに十分な注意を払わずに進めてしまうと、期待とは逆に経営を悪化させることにもなりかねません。

そのため、M&Aを検討する際には、「数字」だけでなく「感性」や「文化」にも目を向け、丁寧な事前準備と統合プロセス（PMI）設計が求められます。特にアパレルのようにブランド力が価値の中心となる業界では、M&A成功のカギは「統合後の違和感を最小限に抑えること」といえるでしょう。

6. M&Aを成功させるための準備とステップ解説

M&Aはタイミングや相手さえ合えば成功すると思われがちですが、実際には事前の準備と進め方次第で結果が大きく変わります。特にアパレル業界では、感性やブランドの一貫性が重要となるため、準備不足のまま進めてしまうと「買っても活かせない」「売っても残らない」といった失敗につながりかねません。ここでは、アパレル企業がM&Aを成功させるために必要な準備と実務ステップを順を追って解説します。

目的と戦略の明確化

まず何より重要なのが「なぜM&Aをするのか」という目的の明確化です。目的が曖昧なままでは、交渉相手や条件の選定、統合後の方向性に一貫性がなくなり、期待した成果が得られない恐れがあります。

目的は大きく分けて以下のようなものがあります：

売り手：後継者問題の解決、財務改善、事業再編など
買い手：新市場の獲得、ブランドの取り込み、EC強化、サプライチェーンの内製化など

中小企業庁の「中小企業白書2023」では、M&Aを行った企業のうち約68%が「事業の将来像が明確だった」ことを成功の要因に挙げています。

たとえば、ECに弱い老舗アパレル企業が、ECに強いブランドを取り込みたいと考えるなら、「どの程度のEC売上比率を目指すか」「既存店舗とのバランスはどうするか」など、数値目標や組織体制も含めてシナリオを描いておく必要があります。

【実例】戦略を明確に描いたことで成功したケース

アパレル大手L社は、30代女性向けブランドを展開していましたが、新たに20代後半向けのECブランドを立ち上げることが困難と判断し、SNSマーケティングに強いM社をM&Aで取得。取得後はすぐに若年層向け新ラインをM社経由で展開し、戦略的なブランド多角化を実現しました。

相手先選定と交渉の進め方

目的と戦略が明確になったら、次は「どの企業と手を組むか」の選定フェーズです。ここでは「シナジーの有無」と「文化的相性」の2点がとても重要です。

アパレルM&Aでチェックすべき相手のポイントは以下の通りです：

チェック項目	具体的な確認内容
商品・ブランドの親和性	テイスト・価格帯・ターゲット層が競合・補完関係にあるか
チャネルの違い	店舗型とEC型、国内と海外など
組織文化の相性	トップダウン型かボトムアップ型か、柔軟性はあるか
財務状態	債務超過や赤字の有無、キャッシュフロー状況

交渉段階では、ノンネーム情報（匿名情報）で関心を引いたあと、秘密保持契約（NDA）を締結し、相手の詳細情報を開示したうえで意向を確かめます。交渉は一度きりで終わることはほとんどなく、通常は複数回にわたって条件のすり合わせを行います。

また、信頼できる仲介業者やアドバイザーを通じて進めることで、交渉が円滑になるだけでなく、リスクの洗い出しや条件交渉の助言を得ることもできます。

【実例】異業種との相性を見誤って失敗した事例

ファッション系スタートアップN社は、大手商社O社に買収されたものの、会議や意思決定のスピード感が合わず、ブランドの新作リリースに遅延が発生。結果的にデザイナーが退職し、買収効果を十分に発揮できませんでした。これは文化的な相性を見誤ったことが原因です。

法務・財務・バリュエーションのチェック

M&Aの実行段階では、対象企業の価値を適切に把握するための「デューデリジェンス（調査）」が必要です。特にアパレル業界では、「ブランド価値」や「在庫の評価」「契約の継続性」など、無形資産や将来収益に関わる要素の確認が重要です。

以下は、アパレルM&Aで重視される調査項目です：

財務デューデリジェンス：過去3〜5年の財務諸表、資金繰り状況、債務の有無
法務デューデリジェンス：商標・著作権の登録状況、リース契約や雇用契約
ビジネスデューデリジェンス：売上構成、主要顧客・仕入先、在庫回転率、返品率

企業価値の評価方法としては、「マルチプル法（EBITDA倍率など）」「DCF法（将来収益の現在価値）」「純資産法（簿価ベース）」などがあります。アパレルは利益率が変動しやすいため、複数の手法を組み合わせて総合的に評価するのが一般的です。

【実例】在庫評価ミスによるM&A後の混乱

P社は、Q社を買収する際、倉庫に大量に残るアパレル在庫を帳簿通りに評価していました。しかし実際には売れ残り商品が多く、在庫回転率が低いことが判明。処分による損失が想定以上に膨らみ、初年度で大幅な赤字となりました。このような在庫評価の見誤りは、アパレル特有のリスクです。

まとめ

アパレル業界でM&Aを成功させるには、「目的を明確にすること」「相手を正しく見極めること」「事前に数字や法的リスクを丁寧にチェックすること」の3点が極めて重要です。感性やブランドに依存する側面が強いからこそ、感覚だけではなく「戦略」「相性」「数字」に基づいた実務的な進行が求められます。

M&Aはゴールではなく、新たな成長のスタートです。準備不足のまま突き進まず、プロセスごとの丁寧な対応が結果を大きく左右します。自社の未来を見据えたうえで、しっかりと準備を整えたうえでM&Aに臨みましょう。

7. 仲介会社はどう選ぶ？専門家の活用ポイント

M&Aを成功させるには、信頼できる仲介会社やアドバイザーの存在が不可欠です。特にアパレル業界では、ブランド価値や顧客層といった「目に見えにくい資産」が多く関わるため、業界の知識と経験を持つ専門家の支援が極めて重要です。

「どの仲介会社でも同じ」と考えてしまうと、手数料だけ高くて実績が伴わないケースや、交渉相手とのミスマッチによって破談に終わることも少なくありません。ここでは、アパレル業界のM&Aを安心して任せられる仲介会社の見極め方と、手数料体系・サポート内容の違いについて解説します。

アパレル業界の実績を持つ仲介会社の見極め方

まず最初に見るべきポイントは、「その仲介会社がアパレル業界でのM&A支援実績をどれだけ持っているか」です。業界特有のビジネス構造や文化、価格帯、トレンド感覚に精通していることが、売り手・買い手の適切なマッチングを実現する前提条件となります。

チェックすべき観点は以下の通りです：

過去に扱ったアパレル・ファッション関連案件の件数
取り扱ったブランドのターゲット層（例：ヤング／ミドル／高級路線）
小売・EC・卸売・OEMなど、業態別の知見があるか
企業文化の違いへの理解や、PMI（統合支援）の実績

例えば、ファストファッション中心の仲介実績しかない会社が、高級テーラーブランドの案件を扱うと、バリュエーションや買い手提案にミスマッチが生じることがあります。

また、企業概要書（IM）の作成力や買い手との交渉力も重要です。IMの構成が浅かったり、アパレルの特性を的確に表現できていない仲介会社では、買い手の興味を引けず、案件化が進まないこともあります。

【実例】業界特化型の仲介会社による高精度マッチング

関東を拠点にレディースアパレルを展開していたR社は、業績好調ながら後継者不在という理由でM&Aを決断。一般的な大手仲介会社に相談したものの、提示された買い手候補はすべて異業種。業界特化型の仲介会社S社に切り替えたところ、1ヶ月以内に同業でECノウハウを持つ買い手企業とマッチングに成功。譲渡後もブランドイメージを損なうことなく、統合がスムーズに進みました。

手数料体系やサポート内容の違いに注意

M&A仲介会社を選ぶ際には、報酬体系とサポート範囲の違いにも注意が必要です。特に中小アパレル企業では、予算に限りがある中で、どの部分にどのくらいの費用がかかるのかを事前に理解しておくことが大切です。

主な費用体系は以下のようになります：

費用の種類	概要	相場の目安
着手金	契約時に発生。成功可否に関係なく必要	50〜150万円程度
中間報酬	基本合意時に発生することもある	無料〜50万円程度（設定なしも多い）
成功報酬	最終契約時に発生。譲渡金額に比例	レーマン方式で5〜7%が主流

「レーマン方式」とは、譲渡金額に応じて段階的に料率をかける方式であり、金額帯によって次のように区分されます：

5億円以下：5%
5億円超〜10億円：4%
10億円超〜50億円：3% …以下略

仲介会社によっては「最低成功報酬額（例：500万円）」を設けている場合もあるため、少額M&Aを検討している中小アパレル企業は特に注意が必要です。

【実例】手数料トラブルを回避した交渉の工夫

アパレル卸業を営んでいたT社は、3,000万円台の小規模M&Aを希望していたものの、大手仲介会社では「最低成功報酬800万円」という条件がネックに。結果として、中小M&Aに強みを持ち、報酬も柔軟に設計してくれるアドバイザリー企業と契約し、安心して交渉を進めることができました。

まとめ

アパレル業界におけるM&Aは、業界特有の事情に精通した仲介会社や専門家のサポートが不可欠です。案件の性質によって必要なノウハウが異なるため、「業界経験があるか」「実績はあるか」「費用体系は適正か」という3つの視点から比較検討することが成功のカギとなります。

また、単に企業を売買するだけでなく、「ブランドを残す」「社員を守る」「未来につなげる」という視点でM&Aを進めるには、パートナー選びが最重要です。費用だけに目を向けず、信頼と成果で選ぶ姿勢が最終的な満足度を大きく左右します。

8. M&A後にやるべきこととは？統合成功の鍵を握る要素

M&Aは「契約締結＝ゴール」ではなく、「統合のスタートライン」に過ぎません。特にアパレル業界では、ブランドの一貫性やスタッフの感性、顧客との信頼関係といった“目に見えない価値”が事業の根幹を成しているため、M&A後の統合プロセスを誤ると、売上やブランド価値の低下、従業員の離職など、深刻な問題に発展することがあります。

そのため、M&Aの効果を最大化するためには、統合プロセスである「PMI（Post Merger Integration：統合後の経営・組織融合）」の設計と実行が重要となります。本章では、アパレル業界におけるPMI成功の鍵を、3つの視点から解説します。

社内外のコミュニケーション戦略

統合後にまず必要となるのが、「関係者への丁寧な説明」です。特にアパレル企業では、ブランドへの愛着や仕事への誇りを持つ従業員が多いため、唐突な変化や説明不足によってモチベーションが下がるリスクがあります。

従業員に対して：M&Aの目的、会社の将来像、雇用条件の変化の有無などを説明
取引先に対して：取引継続の方針、支払条件の変更有無などを共有
顧客に対して：ブランドコンセプトの継続、品質維持などの姿勢を発信

こうした情報は、社内会議・リーフレット・社長メッセージ・社外リリース・SNSなど、複数のチャネルでタイミングを逃さず伝えることが大切です。

【実例】統合初期の説明不足による離職の増加

U社は、M&Aで別のアパレルブランドV社を買収しましたが、統合後の方針を社員に十分に説明しないまま、店舗名や接客スタイルの変更を進めてしまいました。その結果、スタッフ間で混乱が生じ、主力店舗の店長やベテラン販売員の退職が相次ぎ、半年で店舗売上が30%減少。のちに社内説明会を実施し、ようやく信頼を取り戻しました。

従業員ケアと組織文化の融合対策

アパレル業界では、「人」が最も重要な経営資源の一つです。販売スタッフ、デザイナー、生産管理、バイヤーなど、各部門の従業員が持つ知識・経験・ネットワークは、買収側にとっても大きな価値となります。

しかし、M&Aによって急に新しい制度や指示系統が導入されると、これまでのやり方とのズレに戸惑い、パフォーマンスの低下や離職につながる可能性があります。これを防ぐには、両社の「企業文化の違い」を丁寧に理解し、段階的に融合させていく姿勢が求められます。

例えば以下のような違いに注意が必要です：

裁量の幅（自由にデザインできる vs 承認制）
意思決定のスピード（トップダウン型 vs 現場主導型）
労働時間や働き方（定時重視 vs 成果重視）

融合のためには、以下のような工夫が有効です：

キーパーソンとの1on1面談
合同ワークショップや懇親会
統合後の「共通バリュー」や「ミッション」の再定義

【実例】文化融合に失敗しブランドイメージが崩壊

W社が買収したX社は、「自由な発想」「若者感覚」をウリにした新興ブランドでしたが、買収後にW社の管理ルールを強引に導入した結果、デザイン部門が機能不全に。結果的にシーズン商品が時流からズレ、在庫が積み上がる事態に。逆に、買収直後にX社独自のカルチャーを尊重し、徐々に融合したY社は、ブランド価値の維持と売上の拡大に成功しました。

PMI（統合プロセス）の基本理解

PMI（Post Merger Integration）は、M&A後の企業統合プロセス全般を指し、経営戦略のすり合わせから組織体制の再構築、システム統合、人事制度の見直しなど多岐にわたります。

特にアパレル業界におけるPMIでは、次の3つのポイントが成功を左右します：

ブランド戦略の整合性
在庫・物流・店舗運営の統一
人事・報酬・評価制度の調整

PMIのスピードも重要です。日本経済新聞の報道によれば、PMIがスムーズに進んだ企業はM&A後2年以内に売上が回復・成長しているケースが多い一方、統合が遅れた企業では組織の混乱が長引き、社員のモチベーションや顧客満足度が下がった例が目立ちます。

PMIをスムーズに進めるためには、次のような体制整備が有効です：

両社合同の「統合推進チーム」を設置する
3ヶ月・6ヶ月・1年といったマイルストーンを設定する
統合専任の外部コンサルタントを活用する

【実例】統合チームを設けたことで成功したアパレルM&A

Z社とAA社は、業態・顧客層が似通っていたものの、運営スタイルが異なるため、M&A後の統合に課題がありました。そこで両社から選抜されたメンバーで「統合タスクフォース」を設け、週次でKPI管理と施策検討を実施。社内向けレポートや提案を通じて経営陣の意思決定を迅速化し、統合後1年以内に両ブランドの売上が前年比125%に拡大しました。

まとめ

M&Aは企業同士の「合意」から始まり、「融合」を経て初めて成功したと言えます。特にアパレル業界のように感性や人に依存する業界では、統合後の“丁寧なプロセス”がブランドと経営の未来を左右します。

社内外の不安を取り除く情報発信、従業員をリスペクトする文化融合、そして統合プロセスの戦略的推進。この3つの柱を押さえることで、アパレルM&Aは単なる事業継続ではなく、「飛躍のきっかけ」に変わるのです。

まとめ

アパレル業界におけるM&Aは、事業の再構築や成長の起爆剤としてますます注目されています。本記事では、業界動向から成功事例、リスクや実務の進め方までを幅広く解説しました。最後に要点を整理します。

業界再編がM&Aを後押し
成功には戦略と準備が重要
統合後の対応が未来を決める

自社にとって最適な判断を下すには、信頼できる専門家の支援が欠かせません。詳しく知りたい方は、ぜひアーク・パートナーズまでお問い合わせください。