2025.07.31 2025.08.02

業界別の事例

土木業界のM&A徹底ガイド｜成功事例と後悔しないための注意点を解説

「会社をこのまま続けていいのか…」「後継者がいない」「従業員を路頭に迷わせたくない」——
そんな悩みを抱える土木会社の経営者の方にとって、M&Aは大切な選択肢の一つです。

本記事では、土木業界でのM&Aに関する疑問や不安を解消し、後悔のない意思決定をするためのポイントを実例を交えてわかりやすく解説します。

■本記事を読むと得られること

土木業界でM&Aが進む背景と理由がわかる
M&Aのメリット・注意点を具体的に理解できる
実際の成功事例から学び、判断材料が得られる

■本記事の信頼性
本記事は、中小企業のM&A支援に多数携わり、特に建設・土木分野に精通した現役のM&Aアドバイザーが執筆しています。M&Aアドバイザリー実績は100件超、売却・買収双方の現場を熟知しています。

この記事を読むことで、土木会社のM&Aについて正しい判断力と行動のヒントが得られ、会社・社員・ご自身を守る選択ができるようになります。

5分で読める実践的な内容ですので、ぜひ最後までご覧ください。

1. 土木業界の現状とM&Aが注目される理由

1.1 人材不足と高齢化の深刻化

現在、土木業界では人材不足と作業員の高齢化が深刻な課題となっています。特に若年層からの就職希望者が少なく、労働力の確保が困難になっている状況です。

国土交通省が発表した「建設業の働き方改革加速化プログラム」によると、建設業全体の就業者のうち約35％が55歳以上であり、29歳以下の若年層は全体の11％にも満たないことが示されています。

これは「きつい・汚い・危険」のいわゆる「3K」といわれる労働環境のイメージが根強く、若者の参入が進まないことが原因の一つとされています。

また、少子高齢化の影響で新たな労働力の供給も限られており、現場の人手不足は慢性化しつつあります。結果として、高齢の職人たちに頼る構造が続き、技術の継承や将来の担い手育成にも支障が出ているのが現状です。

このような労働環境における慢性的な人手不足と高齢化は、単なる経営上の課題ではなく、事業存続のリスクに直結しています。そのため、外部の力を取り入れて事業を継続させるM&Aが現実的な選択肢となりつつあります。

1.2 後継者不在がもたらす経営課題

後継者の不在も、土木業界のM&Aを後押しする要因の一つです。特に地方の中小規模の土木会社では、創業者や家族経営の企業が多く、代替わりのタイミングで事業継承が困難になるケースが増えています。

東京商工リサーチが2023年に発表したデータによれば、建設業界における休廃業・解散件数は年間1万件以上に達しており、その多くが後継者不足を理由としたものであることが報告されています。

かつては息子や親族が後を継ぐことが一般的でしたが、現在は本人に経営の意思がない、あるいは他業界で働いているといったケースが増え、親族内での承継が難しくなっているのです。

結果として、以下のようなリスクが高まっています。

顧客や取引先の信用喪失
従業員の離職・士気低下
業績低下や資金繰りの悪化

このような状況において、信頼できる第三者に事業を引き継ぐM&Aは、従業員の雇用や顧客との関係を守りながら事業を存続させる有効な方法として注目されています。

1.3 公共工事の将来と収益構造の変化

土木会社の多くは、地方自治体や国からの公共工事に依存しているため、今後の公共投資の動向が事業の安定性に大きな影響を与えます。

しかし、政府の中長期的な財政見通しでは、少子高齢化による社会保障費の増加が続く中で、インフラ整備に充てる予算の圧縮が進む可能性が指摘されています。

たとえば、国土交通省の「公共事業関係費の推移」によると、公共事業費は1990年代のピーク時から比べて半減しており、今後もその傾向が続くと見られています。

年度	公共事業関係費（兆円）	備考
1996年	14.9	バブル経済後のピーク
2023年	6.5	維持・補修中心

このように、新規の大型プロジェクトは減少傾向にあり、今後は既存インフラの「維持管理」や「老朽化対応」といった補修型の仕事が中心となっていくことが予想されます。

しかし、補修型工事は単価が低く、収益性も限定的であるため、単独での事業継続には限界が生じることもあるでしょう。その結果、他社との連携や事業統合を通じて、経営資源を共有し、効率化を図るM&Aへの関心が高まっているのです。

まとめ

土木業界は、慢性的な人手不足と高齢化、後継者不在、そして公共投資の減少という三重苦に直面しています。こうした構造的課題を背景に、M&Aは単なる経営手段ではなく、「会社を守る」「従業員を守る」ための現実的かつ前向きな戦略として注目されています。これらの課題に対して自社だけで立ち向かうのではなく、第三者との連携によって未来を切り開く選択肢として、M&Aの活用を真剣に検討すべきタイミングにあるといえるでしょう。

2. なぜ今M&Aが土木業界で増えているのか？

2.1 地方中小企業の廃業リスクとM&Aの関係

地方の中小土木会社では、後継者不在や経営者の高齢化により廃業リスクが急増しています。その結果、M&Aによる事業承継のニーズが全国的に高まっています。

中小企業庁の「2023年版中小企業白書」によると、日本全国で休廃業・解散した企業数は年間5万件を超え、そのうち建設業が占める割合は全体の約15％前後と高い水準です。さらに、帝国データバンクの調査では、2023年の建設業界における「後継者不在率」は約65％に上っており、これはすなわち3社に2社が後継者難ということになります。

このような状況のなかで、企業の価値があるうちに信頼できる第三者に会社を譲渡し、事業と雇用を守るという選択肢として、M&Aの活用が進んでいます。従業員や取引先、地元社会に対して責任を果たすためにも、「廃業ではなくM&A」という判断が広がっているのです。

たとえば、地方で50年以上続くある土木会社では、社長が70代を迎えるなか後継者が不在でした。業績自体は黒字でしたが、将来の不安を理由にM&Aを決断。同じ地域に事業基盤を持つ企業へ譲渡したことで、従業員の雇用が維持され、長年付き合いのあった取引先からも信頼を得る結果となりました。

このように、廃業回避と地域経済の安定を両立する手段として、M&Aは地方中小企業にとって非常に現実的かつ有効な戦略といえます。

2.2 コロナ禍後も堅調な需要とM&Aの追い風

新型コロナウイルスの影響により、多くの業界で事業活動が大幅に停滞しました。しかし、土木業界は例外的に影響が限定的で、むしろコロナ禍を通じてインフラ整備の重要性が再確認されたことから、堅調な需要を維持しています。

内閣府の経済財政白書（2023年）によると、感染症流行下でも土木工事の発注件数は大きな落ち込みを見せず、特に地方公共団体が発注する災害復旧・防災関連工事は継続されました。また、テレワークが難しい現場作業中心の業界であるため、一定の感染対策のもとで工事が継続できたことも安定要因となっています。

こうした業界の安定性を背景に、資本力のある企業が成長戦略として土木分野のM&Aに参入するケースも増えています。特に、以下のような買い手の動きが目立ちます：

地方の老舗土木会社の技術力や顧客基盤を求める都市圏企業
災害対策やインフラ補修のニーズを見込む建設大手
脱炭素対応や環境配慮型インフラへのシフトを見据えた新規参入企業

たとえば、2022年には中部地方の土木専門会社が関東のゼネコン大手とM&Aを実施。公共インフラメンテナンス分野における技術力が高く評価され、コロナ禍でも安定した工事需要があることから買収が成立しました。

このように、社会インフラの維持が最優先される現場であること、そしてコロナの影響を受けにくい業種であることが、土木業界のM&Aを後押しする大きな要因となっています。

2.3 異業種とのシナジーを狙うM&Aの増加

近年では、同業他社によるM&Aだけでなく、異業種との連携を通じて新しい価値を生み出すM&Aも増えています。これにより、土木業界の企業は今までにないビジネスモデルの創出や、新分野への展開を図ることが可能となっています。

たとえば、IT企業や環境系企業、物流会社などが、土木業界に参入するケースが見られます。その背景には以下のような理由があります。

インフラ老朽化への対応ニーズの高まり
スマートシティ推進やDX化に対応する土木技術の高度化
脱炭素社会の構築に向けたエコ工法や省エネ型施工の普及

このような異業種M&Aでは、従来の現場作業だけでは得られなかった以下のようなシナジー効果が期待されます。

分野	相乗効果の例
IT企業 × 土木	施工現場のDX化（ドローン測量・進捗管理）
環境企業 × 土木	CO2削減型資材の導入、SDGs対応型の施工モデル開発
物流企業 × 土木	インフラ整備と物流網最適化の統合提案

たとえば、ある地方の中規模土木会社は、脱炭素事業に取り組む環境ベンチャーと資本提携を実施しました。この提携により、再生資材の活用やエコ工法を取り入れた受注が増加し、同時にCSR（企業の社会的責任）にも強く貢献できる体制が整いました。

こうした異業種とのM&Aは、単に事業規模を広げるだけでなく、土木業界に新しい風を吹き込み、企業の成長力を根本から引き上げる可能性を秘めています。

まとめ

土木業界でM&Aが増えている背景には、地方中小企業の廃業リスク、コロナ後も堅調な工事需要、そして異業種との連携による成長戦略があります。従来は「事業承継の最後の手段」として見られがちだったM&Aが、今では「攻めの経営」を実現する手段へと変化しています。環境変化に柔軟に対応し、未来に向けて前進するためにも、M&Aは土木業界にとってますます欠かせない戦略となっているのです。

3. 土木会社がM&Aで得られる4つのメリット

3.1 後継者問題の解決策として有効

M&Aは、後継者がいない土木会社にとって非常に有効な選択肢です。多くの中小企業では、親族内に後継者がいないことが課題となっており、そのまま放置すると廃業せざるを得ないケースも少なくありません。

中小企業庁の「中小企業の事業承継に関する調査（2022年）」によると、建設業を含む中小企業全体で、約60%以上が「後継者が未定」と回答しています。特に土木業界では、高齢の経営者が多数を占めており、承継のタイミングを逃せば会社の存続自体が危うくなる可能性があります。

しかし、M&Aを活用すれば、外部の企業に事業を引き継ぐことができ、会社の名前や実績、従業員もそのまま残していくことが可能です。これにより、社長自身が引退後も安心して次の人生を歩むことができます。

たとえば、九州地方のある舗装工事会社では、社長が70歳を超え、子どもも他業種で働いていたため後継者が見つからず、M&Aを決断。地域の同業他社に譲渡することで、社名や従業員体制をそのまま維持しながら、引退をスムーズに実現しました。

3.2 従業員の雇用維持と安心感の提供

M&Aによって事業が継続されることで、従業員の雇用も守られるというメリットがあります。経営者が引退や廃業を選んだ場合、従業員は職を失うリスクが生じますが、M&Aによる事業承継であれば雇用は維持されやすくなります。

厚生労働省の「事業主のための雇用維持マニュアル」にも、M&Aを通じた事業承継は「雇用の安定に資する手段」として位置づけられており、公共機関もその重要性を認めています。

実際、買い手企業側も人材不足を背景に、優秀な人材を確保したいという目的でM&Aを検討していることが多く、以下のような雇用維持につながる対応がなされる傾向にあります。

既存の労働条件の引継ぎ
勤務地や職務内容の維持
教育・研修制度の拡充によるキャリア支援

ある中部地方の土木会社では、社長の引退に伴って地元の建設グループへM&Aを実施。従業員の待遇は一切変更されず、むしろ福利厚生が手厚くなったことで、離職者ゼロを達成しました。経営陣からも「第二の創業のようだ」と語られるほど、社内の雰囲気も明るくなったといいます。

3.3 経営者の資産確保とリスクヘッジ

経営者にとってのメリットとして、M&Aによる「資産の現金化」と「個人保証の解消」が挙げられます。特に中小企業の経営者は、自社株や事業資産が個人資産と密接に結びついているケースが多いため、引退後の生活資金や相続対策の観点からも重要です。

日本政策金融公庫のレポートでは、建設・土木業を営む中小企業の経営者のうち約7割が「個人保証」を負っているとされており、廃業や倒産時にはそのまま個人に責任が及びます。

一方、M&Aでは自社株を買い手企業に売却することで、経営者は一定の売却益を得ることができ、その資金を老後の生活費や投資、子どもへの資産分配に充てることが可能になります。また、買収契約の条件に「個人保証の解除」を盛り込めば、精神的な負担からも解放されます。

たとえば、ある神奈川県のコンクリート補修専門会社では、60代後半の社長が退任を視野にM&Aを実施。事業価値に見合った金額で株式を譲渡し、さらに取引金融機関との調整により、すべての個人保証を解除することができました。社長はその資金を使って田舎に移住し、第二の人生を楽しんでいます。

3.4 リソース統合による成長加速

中小規模の土木会社は、地域に根ざした信頼や技術力を持っている反面、人手や資金、営業力などの面で限界を感じている経営者も多いのが実情です。M&Aを通じて買い手企業の経営資源と統合することで、自社単独では難しかった「成長戦略の実現」が可能になります。

国土交通省の「建設産業の競争力強化策（2022年）」でも、M&Aを通じた事業再編や規模拡大は、業界全体の競争力を高める重要な方策であると記載されています。特に以下のような点で、相乗効果（シナジー）を発揮できます。

共同での大型案件の受注が可能になる
新技術・新工法の導入が加速される
地域を越えた事業展開が可能になる
経理・人事・資材調達などの間接部門の効率化

たとえば、関東圏のある中小土木企業は、ICT建機を多数保有する大手建設グループとM&Aを実施。これにより、自社では扱えなかった大規模現場や国発注工事に参入できるようになり、売上も2年で1.5倍に成長しました。また、若手社員の採用力も向上し、組織全体に活気が生まれたといいます。

まとめ

M&Aを活用することで、土木会社は単なる「後継者問題の解決」にとどまらず、「従業員の雇用維持」「経営者の資産確保」「成長のための外部リソース活用」など、さまざまなメリットを享受できます。今やM&Aは、弱い会社が手放すための手段ではなく、未来に向かって攻めるための選択肢として広く浸透しつつあります。現役経営者にとって、M&Aは事業と人生の両方を好転させるチャンスといえるでしょう。

4. M&Aで失敗しないための準備と注意点

4.1 適切な買い手選定とマッチングのコツ

M&Aを成功させるためには、相手選びが最も重要です。どれだけ条件が良く見えても、相手の企業と自社の方向性や価値観が合わなければ、統合後にトラブルが生じる可能性があります。

中小企業庁の「M&A支援機関登録制度」でも、マッチングの質がM&Aの成否を分けると明記されています。つまり、買い手企業が“どんな目的で買いたいのか”“どんな強みや弱みを持っているのか”を深く理解することが、適切な選定には不可欠です。

具体的には以下のような視点で買い手を選定することが望ましいです。

地域性や事業領域が近く、現場感覚が共通しているか
財務体質が安定しており、今後の投資にも積極的か
買収後の経営方針に透明性があり、従業員を大切にしてくれそうか

例えば、ある関西の道路舗装会社は、同じ県内で上下水道工事を主業務とする企業とM&Aを行いました。取引先や工事の進め方なども近く、買収後の混乱が少なく、従業員の離職もほとんど起きませんでした。

このように、価格だけでなく「フィット感」を重視した買い手選びが、M&A成功の第一歩です。

4.2 企業価値評価と収益性の見方

M&Aでは、会社がどれだけの価値を持っているかを客観的に示す「企業価値評価」が欠かせません。しかし中小の土木会社では、経営者の勘や業歴だけで評価しがちで、買い手側とのズレが生じることもあります。

一般的に使われる評価方法には以下の3つがあります。

年買法：営業利益に年数倍率（例：3〜5年）をかける簡易的な評価
DCF法：将来のキャッシュフローを現在価値に割り引いて評価する方法
類似会社比較法：同業種・同規模の企業との比較で評価する方法

たとえば、年買法で営業利益が年間1,000万円の会社に対し、倍率3倍をかければ、企業価値は3,000万円と見積もられます。

また、以下のような業界平均指標も活用されます。

指標	平均値（建設・土木業）
営業利益率	3.5〜4.5%
粗利率	18〜22%
売上高/従業員	1,800〜2,000万円

こうした指標を基準に、実態に即した修正（役員報酬、社宅費、親族給与など）を加えた「修正EBITDA」で評価することも一般的です。

実際、ある中堅の土木会社では、過去3年間の営業利益を平均1,200万円と評価し、5年分の利益で6,000万円と見積もられました。買い手側もこの数字をもとに投資判断をしやすくなり、スムーズな交渉が可能となりました。

適正な企業価値評価は、売却価格の納得感だけでなく、買い手との信頼関係構築にもつながります。

4.3 企業文化・風土のギャップへの配慮

M&Aにおける「見えないリスク」の一つが、企業文化や風土の違いによる内部混乱です。書類上は問題がなくても、日々の働き方や価値観が異なると、社員が戸惑い、離職するケースが後を絶ちません。

たとえば、以下のような文化の違いがあります。

上下関係が厳しい vs フラットな風土
報連相（ほうれんそう）が徹底されている vs 自由な裁量に任せる
朝礼や安全会議が必須 vs 自主参加型

国土交通省が実施した建設業の人材定着に関する調査でも、「M&A後の風土の変化で辞めたいと感じた」が一定数の従業員から報告されています。

ある北海道の土木企業では、親会社が関東の大手で、導入された社内システムや工程管理方法が馴染まず、現場の職人が困惑。結果的に3割近い離職が発生し、再度の採用コストが発生する事態となりました。

このような問題を防ぐには、PMI（Post Merger Integration＝統合プロセス）を丁寧に進める必要があります。以下のような取り組みが効果的です。

事前に「現場社員との面談」を通じてギャップを把握
買収側が現地に赴き、文化を尊重した経営方針を説明
最初の半年は既存ルールを極力維持し、徐々に変化に慣れさせる

こうしたソフト面の配慮が、数字だけでは測れないM&Aの成功を後押しするのです。

まとめ

M&Aは単なる買収や譲渡ではなく、会社の未来を託す重大な意思決定です。買い手選びは「合うかどうか」を重視し、企業価値評価は客観的な指標をもとに慎重に進めることが大切です。そして何より、文化や風土の違いに配慮し、従業員の安心を確保することが、M&A成功の鍵となります。事前の準備と丁寧なプロセス設計こそが、後悔しないM&Aへの第一歩といえるでしょう。

5. 成功事例に学ぶ！土木M&Aの実際

5.1 A社の提携事例

後継者不在に直面しながらも、M&Aによって会社の継続と従業員の雇用維持を実現した好事例として、地方都市で長年にわたり地場の土木インフラ整備を担ってきたA社の提携事例があります。

A社は、道路舗装や外構工事を中心とした工事実績を持つ、創業50年以上の中堅企業でした。従業員は20名ほどで、地域密着型の営業スタイルが強みでしたが、代表取締役が70代を迎え、後継者が家族内に見つからなかったことから事業承継の方法を模索していました。

当初は廃業も検討されていたものの、長年の顧客や従業員の将来を考え、M&Aによる存続を選択。最終的に同県内で仮設機材のレンタル業を手がける中小企業との業務提携という形でまとまりました。

この提携は、単なる企業買収ではなく、A社の株式の一部を相手企業に譲渡し、資本業務提携の形を取った点が特徴です。これにより、両社の独立性を保ちながらも、資材の供給や人材の融通といった相互補完が可能となりました。

提携後、以下のような効果が得られました。

A社の仕入れ力が向上し、原価率が改善
仮設機材の内製化により工期短縮が実現
現場の安全管理強化に関するノウハウを共有

また、従業員の待遇や雇用環境はそのまま維持され、社名も変わらずに事業を継続。これにより、地域の取引先や顧客にも安心感を与える結果となりました。

この事例は、必ずしも100％の株式譲渡ではなく、提携という形でもM&Aのメリットを享受できることを示しています。

5.2 X社の売却戦略

次に紹介するX社は、橋梁補修やトンネルの劣化対策など、高度な土木技術を武器に業績を拡大してきた企業です。設立から20年ほどで、従業員は30名規模、主に公共事業を中心に安定した売上を確保していました。

しかし、近年は深刻な人材不足と経営層の高齢化が重なり、今後の成長に限界を感じていたことから、代表者は第三者への売却を検討するようになりました。

X社が選んだ戦略は、「シナジーの高い異業種企業への譲渡」です。具体的には、生コンクリートの製造・販売を行う建設資材会社に事業譲渡を行い、M&Aを通じて互いの商圏と技術を統合することで、競争力の強化を目指しました。

譲渡先が異業種であったにもかかわらず、以下のような共通点があったことで、スムーズな統合が実現しました。

双方とも公共インフラ向け事業であること
同一地域内で営業しており、顧客層が重なる
製品と工事の両方で相互補完が可能

M&A後には次のような成果が生まれました。

X社の技術力を活かした新製品の共同開発
元請案件での受注範囲拡大
社員への教育研修制度の導入でスキルアップ

このケースでは、売却後もX社の経営者がアドバイザーとして一定期間関与し、事業と人材の橋渡しを行ったことで、M&A後の混乱を最小限に抑えることができました。

また、譲渡金は経営者の老後資金としてだけでなく、一部を地域の教育支援活動に寄付するなど、社会貢献としても活用されました。

まとめ

上記の2つの事例は、いずれも「後継者問題」や「成長の限界」といった共通の経営課題に直面しながら、M&Aによってその乗り越え方を見出した成功パターンです。

事業を譲る側にとって重要なのは、「誰に託すか」だけでなく、「何を残したいか」という視点です。売却や提携の形に正解はありませんが、自社の特徴や地域への思いを大切にしながら、最適な形でM&Aを進めていくことが、会社と社員の未来を守るうえで何より大切です。

6. M&A後の統合を成功させるために大切なこと

6.1 従業員の不安解消とコミュニケーション

M&Aが成立した後、もっとも注意すべき点のひとつが「従業員の不安」です。会社のオーナーが変わるというのは、現場の従業員にとっては大きな変化であり、待遇の変化や職場環境の変化に対して不安を抱きやすくなります。

特に土木業界では、現場での経験やチームワークが重要なため、突然の体制変更により人が辞めてしまうと、現場力そのものが大きく損なわれるリスクがあります。

厚生労働省の「雇用動向調査（令和4年）」によると、M&Aなどの経営体制変更後1年以内に退職した従業員の割合は平均より高くなる傾向にあり、特に中小企業ではその傾向が顕著です。

こうした不安を解消するために必要なのは、「顔の見えるコミュニケーション」です。買い手企業の経営陣が自ら現場に足を運び、従業員に直接説明することで、信頼関係を築くことができます。

以下のような取り組みが効果的です：

買収直後に全従業員向けの説明会を開催する
新旧経営者が揃って「方向性の一貫性」を説明する
相談窓口を設置し、匿名で意見を受け取れる体制を作る

たとえば、ある関東地方の建設会社では、M&A直後に「個別面談」を全社員と行い、一人ひとりの希望や不安をヒアリング。その後、担当業務や配置転換についても本人と相談しながら決定するプロセスを取り入れたことで、離職者ゼロを実現しました。

このように、丁寧な説明と誠実な対応こそが、従業員の信頼をつなぎとめ、スムーズな統合への第一歩となります。

6.2 PMI（経営統合）の進め方と実務

PMI（Post Merger Integration）とは、M&Aが完了した後に、買い手企業と売り手企業を一つの組織として統合していくプロセスを指します。このPMIをどう進めるかによって、M&Aの成果が大きく変わります。

PMIの目的は、単なる書類上の合併ではなく、経営理念・業務フロー・人材・ITシステム・企業文化などを一つにまとめ、両社の強みを活かしながら組織として機能させることにあります。

中小企業庁の「事業引継ぎガイドライン」によると、中小企業のM&A失敗例の多くがPMI不足に起因しており、成功には「準備期間」「段階的統合」「人材フォロー」が重要であると強調されています。

PMIを成功させるためのポイントは次の通りです：

買収前に「統合スケジュール」を設計しておく
引継ぎ責任者を両社に配置し、定期的に情報を共有する
ITや経理などの業務フローは急に変えず、段階的に統一する
現場の声を重視し、柔軟に調整を加える

実際の事例として、ある東北地方の建設会社では、M&A後6ヶ月かけて統合を進め、以下のようなステップを取りました：

期間	統合ステップ
1〜2ヶ月	現状分析と従業員ヒアリング
3〜4ヶ月	システムと帳票の見直し・試験運用
5〜6ヶ月	組織改編・マニュアル統一・業務統合

このように、焦らず丁寧に段階を踏んで統合を行ったことで、現場の混乱を最小限に抑えながら、生産性を維持することができました。

また、PMIの過程で重視されるのは「双方向の理解」です。買い手企業が一方的に仕組みを押し付けるのではなく、譲渡企業の「現場の知恵」や「やり方」に耳を傾け、必要であれば新しい組織全体に取り入れる姿勢が求められます。

まとめ

M&Aは「ゴール」ではなく「スタート」であり、買収後の統合をどう進めるかが、最終的な成功を左右します。従業員の安心を守るためには、誠実なコミュニケーションと、段階的かつ柔軟なPMIが不可欠です。数字や契約書のうえでは見えない「人と組織」の部分にこそ、M&A成功の鍵があることを忘れてはなりません。

7. M&Aを検討すべきタイミングとは？

7.1 黒字でも検討すべきケースとは

M&Aは赤字企業や経営困難な会社だけが行うものと思われがちですが、実は黒字であってもM&Aを検討すべきタイミングは存在します。むしろ、企業価値が高く評価される黒字のタイミングこそ、売却の絶好のチャンスともいえるのです。

中小企業庁の「中小M&Aガイドライン」でも、後継者不在の会社に対して「黒字のうちにM&Aを検討すべき」と明記されています。その理由は、企業が黒字で安定しているうちに売却すれば、以下のようなメリットが得られるからです。

企業価値が高く評価されやすく、希望価格での売却が実現しやすい
買い手にとってのリスクが低く、マッチングの選択肢が広がる
従業員や取引先に対してポジティブな印象を与えられる

たとえば、ある九州地方の舗装工事会社は、年商5億円・営業利益3,000万円という健全な経営状態でありながら、社長が70歳を迎えるタイミングでM&Aを決断しました。業績が好調であったため、複数の買い手候補が現れ、結果として地域の建設グループへ有利な条件での売却が成立しました。

このように、黒字のうちに動くことで、選択肢が広がり、譲渡価格も高くなりやすくなります。反対に、赤字や債務超過の状態に入ってからでは、買い手が現れにくく、譲渡条件が厳しくなる傾向があります。

事業に余力がある今だからこそ、未来のための戦略的選択としてM&Aを視野に入れるべきといえるでしょう。

7.2 廃業との違いとメリットの比較

M&Aとよく比較される選択肢として「廃業」があります。しかし、両者は会社の未来に与える影響が大きく異なります。廃業は会社の解散を意味し、顧客や従業員、取引先との関係をすべて終了する選択です。

一方でM&Aは、会社の経営権は譲るものの、事業や従業員、顧客との関係を維持しながら、会社の価値を次世代へ引き継ぐ手段です。

以下の表でM&Aと廃業の違いを比較してみましょう。

項目	M&A	廃業
会社の継続	継続される	終了する
従業員の雇用	基本的に維持される	解雇・退職が必要
売却益	得られる可能性あり	なし（むしろ負債処理費用）
取引先との関係	維持・強化できる	契約終了・信用失墜

たとえば、ある関東地方の建設会社では、後継者不在を理由に一時は廃業を考えていましたが、取引銀行や税理士の助言によりM&Aを検討。結果、地域の大手建設企業とM&Aを実施し、従業員全員の雇用を守ったうえで、社長自身も経営顧問として数年間関与するかたちでソフトランディングを実現しました。

もし廃業を選んでいた場合、多額の解体費や従業員の離職、取引先との信頼損失が避けられなかった可能性があります。

さらに、廃業では「取引先への迷惑」や「従業員からの不信感」といった精神的な負担も大きくのしかかります。一方、M&Aであれば、関係各所に感謝されながら円満に事業を引き継ぐことができ、地域貢献や顧客の安心にもつながります。

まとめ

M&Aは「会社がもうダメになったときの最後の手段」ではありません。むしろ、黒字で元気なうちにこそ選択すべき「未来をつなぐ戦略」です。そして、廃業とは異なり、会社の技術や従業員、取引先との信頼関係を維持しながら次のステージへとバトンを渡すことができます。引退や継承のタイミングを見極め、早めの準備と情報収集を始めることが、後悔のないM&Aの第一歩といえるでしょう。

まとめ

土木業界の経営者がM&Aを検討するうえで、事前の理解と準備は非常に重要です。本記事では、業界の現状から成功事例、そして失敗を避けるための注意点まで網羅的に解説しました。

人材難と後継者不足が深刻化している
M&Aは黒字でも検討すべきである
準備と買い手選定が成功の鍵を握る
従業員との信頼構築が統合の土台となる

土木業界でのM&Aは、経営者自身と従業員、そして取引先の未来を守る前向きな手段です。詳しく知りたい方は、ぜひアーク・パートナーズまでお問い合わせください。