自動車業界のM&A完全ガイド｜業界別動向・成功事例・今後の生き残り戦略を徹底解説
「自動車業界の再編が進んでいると聞くけど、M&Aで何が起きているのかよくわからない…」
「EV化や自動運転の時代に、うちのような中小企業がどう生き残れるのか不安…」
そんな悩みを抱えていませんか？
本記事では、自動車業界に精通したM&Aアドバイザーが、業界ごとの動向や実際の成功事例を交えながらわかりやすく解説します。
■本記事を読むと得られること
- 自動車業界のM&A動向と再編の背景がわかる
- 業種別（部品・ディーラー・整備）のM&A事例が学べる
- 自社にとってM&Aが有効かどうか判断できる
■本記事の信頼性
筆者は中小企業M&Aを専門とするアドバイザーとして10年以上の経験があり、製造・自動車関連の案件も多数支援。実務に基づくリアルな視点でお届けします。
この記事を読めば、変革期の自動車業界においてM&Aをいかに活用すべきか、判断するためのヒントが得られます。
数分で読める内容ですので、ぜひ最後までお付き合いください。
1. 自動車業界でM&Aが増えている理由とは？
EV化・自動運転がもたらす業界の大変革
自動車業界では、今まさに「100年に一度の大変革期」とも呼ばれる時代を迎えており、M&A（企業の合併・買収）の動きが活発化しています。
その背景には、EV（電気自動車）や自動運転技術といった次世代モビリティの台頭があります。
従来のガソリン車を中心とした自動車の設計や販売の常識が大きく変わりつつある中で、技術的な対応力やスピードが企業の生存を左右する時代になったのです。
これまで自動車メーカーや関連企業は、自社の強みを活かして独自に成長してきましたが、新たな技術革新への対応には、専門的なノウハウや大規模な設備投資が求められます。
一社単独では限界があるため、必要な技術や人材、販路を持つ他社を買収したり、逆に売却したりすることで、競争力を維持・強化する動きが活発になっているのです。
経済産業省の「自動車産業の将来像に関する研究会 報告書（2020年）」によると、今後の自動車産業における最大の課題は、EV化とCASE（Connected, Autonomous, Shared & Services, Electric）の対応であり、多くの企業がこれを機に経営の方向転換を迫られています。
以下の表は、自動車業界におけるM&Aが加速している背景と要因を整理したものです。
| 要因 | 影響 |
|---|---|
| EV・自動運転の普及 | 新技術への対応に多額の投資が必要 |
| グローバル競争の激化 | 海外企業との競争に勝つため規模拡大が不可欠 |
| 中小企業の技術力偏重 | 優れた技術があっても人手や資金に限界がある |
| 業界構造の変化 | 「自動車メーカー中心」から「モビリティ企業連携型」へ |
たとえば、トヨタグループは近年、EVや自動運転に関連するスタートアップ企業との提携や出資を積極的に行っています。
2020年には自動運転開発のための子会社「ウーブン・プラネット・ホールディングス」を設立し、米Aurora Innovation社など外部パートナーとの連携を強化しました。
これはまさに、次世代に向けたM&A的戦略の一環といえるでしょう。
また、EVシフトが加速する中で、内燃機関（エンジン）を主力とする部品メーカーは、電子部品や電動化技術を持つ企業の買収や提携に動いています。
たとえば、自動車部品大手のデンソーは、電動化部品の開発強化を目的に、半導体技術を持つ企業との提携を進めるなど、業界全体で技術再編が進んでいるのです。
こうした流れの中で注目されるのが「バリューチェーンの再編成」です。
たとえば以下のような事例が見られます。
- 完成車メーカーがソフトウェア開発会社を買収（自動運転・車載OS対応）
- 部品メーカーが電子部品メーカーを統合（EV対応強化）
- 販売ディーラーが整備会社をグループ化（アフターサービス一体化）
このように、自動車産業におけるM&Aは単なる企業の買収ではなく、今後の事業の柱となる技術・体制を再構築するための「生き残り戦略」としての側面が強くなっています。
また、もう一つの背景には「少子高齢化」や「人口減少」などの国内市場縮小があります。
国内の自動車販売台数はピーク時から減少傾向にあり、成長が期待できない中で、企業は海外市場や新分野へと経営資源をシフトさせようとしています。
その際にも、海外企業や新業種企業とのM&Aが有効な選択肢となっているのです。
このような状況を踏まえると、現在の自動車業界におけるM&Aは、従来の「経営難による売却」ではなく、将来の成長と競争力の強化を目的とした「戦略的なM&A」が主流になっているといえるでしょう。
まとめると、自動車業界でM&Aが増えているのは、EVや自動運転技術などへの対応を急ぐ必要があり、それを一社単独で行うには限界があるためです。
今後も企業が生き残るためには、他社との連携や再編を視野に入れた経営判断が欠かせない時代になっているといえるでしょう。
2. 自動車部品業界のM&A動向と課題
技術変化と人手不足が加速させる再編の波
自動車部品業界では、EV（電気自動車）や自動運転といった技術革新が進む中で、これまで以上にM&Aの動きが活発になっています。
特に電子制御部品や半導体など、新たな分野の技術を持つ企業が注目される一方で、従来型の部品に依存していた企業は生き残りをかけた戦略の転換を迫られており、業界内の再編が急速に進んでいます。
経済産業省の「自動車産業戦略2014」およびその後の関連資料では、CASE（コネクテッド、自動運転、シェアリング、電動化）を背景とした技術革新が、部品産業全体の構造を大きく変える要因になると示されています。
特にEVにおいては、エンジンやトランスミッションといった内燃機関系の部品が不要になる一方、モーター制御やバッテリー、半導体といった分野が新たな中核部品となりつつあります。
以下の表は、EVの普及に伴って求められる主な部品の変化を比較したものです。
| 従来車両の主要部品 | EVで重視される部品 |
|---|---|
| エンジン | モーター |
| トランスミッション | インバーター |
| 燃料供給装置 | バッテリー（Li-ion） |
| 点火装置 | 制御用半導体 |
| 排気系部品 | 電子制御ユニット（ECU） |
このような技術転換に加え、人手不足や後継者不在といった経営課題もM&Aを促進する大きな要因となっています。
日本自動車部品工業会の報告書によれば、特に地方の中小部品メーカーでは、技能人材の高齢化が進行しており、今後10年で約4割が定年を迎えるといった試算もあります。
後継者がいない企業にとっては、M&Aによるグループ入りが技術や雇用を守る現実的な選択肢となっています。
実際の事例としては、電子部品に強みを持つ企業との統合が目立っています。
たとえば、2022年には自動車部品メーカーのアイシンが、EV駆動ユニットを開発するために複数のグループ会社を統合しました。
これにより、モーター、インバーター、減速機といったEV向け駆動装置を一体的に供給できる体制を構築し、開発の効率化とコスト削減を図っています。
また、中堅企業による専門技術の獲得も進んでいます。
自動車用センサーを製造するA社は、自社に不足していたソフトウェア制御技術を持つベンチャー企業B社を買収することで、短期間で自動運転対応製品の開発に成功しました。
このように、M&Aは時間やコストを抑えつつ、新たな領域へ進出する有効な手段として活用されています。
さらに、海外への販路拡大を目的としたM&Aも注目されています。
日本国内市場は少子高齢化により縮小傾向にあるため、海外でのシェア拡大が必須となってきています。
タイやインドネシアなど、新興国市場で販売ネットワークを持つ現地企業との提携や買収によって、販路を広げる戦略も進んでいます。
以下は、部品業界におけるM&Aの主な目的と期待される効果をまとめた一覧です。
| M&Aの目的 | 期待される効果 |
|---|---|
| EV・自動運転技術の獲得 | 次世代車対応の開発スピード向上 |
| 人材・ノウハウの確保 | 技術継承と安定した生産体制の維持 |
| 販路拡大・海外展開 | グローバル競争力の向上 |
| コスト削減・経営効率化 | 統合による重複コストの排除 |
このように、自動車部品業界においては、急速な技術革新と人材不足という二重の課題を乗り越えるために、M&Aが戦略的に用いられています。
特に、中小企業にとっては「選ばれる側」としての魅力を高めることが重要であり、技術力の磨き上げや事業の見える化がカギとなるでしょう。
結論として、自動車部品業界では、EV化や自動運転への対応を背景に技術・組織・販路の再構築が求められており、M&Aはその解決策の一つとして広く活用されています。
企業規模にかかわらず、時代の変化に柔軟に対応するためには、他社との連携や統合によって自社の価値を最大化する視点がますます重要になっていくといえるでしょう。
3. ディーラー業界の再編とM&Aの実態
小規模店舗の淘汰と大手グループ化の進行
自動車ディーラー業界では、M&Aによる再編が急速に進んでいます。その背景には、国内市場の縮小や人材確保の難しさ、そして経営の効率化への強いニーズがあります。とくに小規模ディーラーは単独での生き残りが難しくなっており、大手グループに吸収されるケースが増えています。これは業界全体の構造を変える大きな動きといえるでしょう。
経済産業省の「自動車販売業の実態調査（2023年度版）」によると、国内の新車販売台数は1990年代のピーク時に比べて約2割以上減少しており、少子高齢化や若者の車離れが進む中で、今後もこの傾向は続くと見られています。
このような状況により、以下のような構造的課題が浮き彫りになっています。
- 新車販売の利益率が低下し、収益源の多角化が必要
- アフターサービスや中古車販売への依存度が高まる
- 人材不足によりサービス品質を維持しにくくなっている
- 経営者の高齢化と後継者不在が深刻
これらの課題を背景に、特に地方の小規模ディーラーが事業継続の選択肢としてM&Aを選ぶケースが増えています。M&Aによって大手ディーラーグループに統合されることで、次のようなメリットが得られるからです。
| 統合によるメリット | 具体的な内容 |
|---|---|
| コスト削減 | 仕入れ・在庫管理・広告などの共同化で経費削減 |
| 人材確保 | 本社採用・研修体制を活かした人材供給 |
| サービス品質の向上 | グループ全体でノウハウを共有し、顧客満足度を向上 |
| 地域ネットワークの強化 | 広域展開によるブランド力の向上と集客力アップ |
実際の事例として注目されるのが、オートバックスセブンによる「TAインポート」のM&Aです。TAインポートは、Audi正規ディーラーとして栃木県と千葉県に3店舗を展開していた企業です。
オートバックスは従来、カー用品販売を主力とする企業でしたが、「マルチディーラーネットワーク戦略」の一環としてTAインポートを買収し、自社の販売網とアフターサービス体制を補完しました。
この統合によって、以下のようなシナジー効果が生まれました。
- 高級輸入車ユーザーへの新たな販路を確保
- アフターサービスの一体化により顧客満足度が向上
- オートバックス既存店舗とのクロスセルが可能に
このような事例は、単なる規模の拡大にとどまらず、異業種同士が補完関係を築き、双方の強みを活かすM&Aが有効であることを示しています。
さらに、地域密着型のディーラーによるM&Aも進んでいます。たとえば、広島県に本社を置く中堅ディーラーC社が、経営者高齢化により廃業を検討していた地元ディーラーD社を買収し、既存のサービス拠点網を拡大する形で営業継続を実現しました。このM&Aによって、D社の従業員は全員雇用が維持され、地域住民にとっても安心感のあるサービス提供が続けられる形となりました。
中小規模のディーラーにとって、単独経営を続けることは今後ますます厳しくなると予測されます。その一方で、大手グループに参入することで、以下のような中長期的メリットも得られます。
- 将来的な経営の安定性が確保される
- 従業員のキャリアパスが明確になる
- システムやIT投資など最新設備の導入がしやすくなる
一方で、買収後の「現場の文化の違い」や「経営方針のずれ」などが摩擦を生むケースもあるため、M&Aの進め方には慎重な調整が必要です。
とくに、地域密着型で長年営業してきたディーラーにとっては、顧客との信頼関係を維持するために、ブランド変更や人事体制の再編に配慮する必要があります。
このように、自動車ディーラー業界では、販売台数の減少や経営者の高齢化といった構造的課題を背景に、小規模店舗の淘汰と大手グループへの集約が進んでいます。M&Aは生き残りを図るための現実的な手段として今後も活用されるでしょう。
中小ディーラーにとっても、積極的な情報収集と準備を通じて、自社の強みを活かしたM&Aの選択肢を模索することが重要な時代になってきています。
4. 自動車整備業界で進むM&Aの背景
廃業リスクと人材確保に悩む地場整備業者の選択肢
自動車整備業界では、近年M&A（企業の合併・買収）が加速しています。その大きな理由は、地域に根ざした中小規模の整備業者が、高齢化や人材不足によって将来的な事業継続に不安を抱えているためです。特に後継者不在による廃業リスクが顕著であり、技術や従業員、顧客基盤を守るための手段としてM&Aが現実的な選択肢となってきています。
国土交通省の「自動車整備白書2023」によると、全国にある自動車整備工場は約9万カ所。そのうち、約9割が中小企業で構成されており、事業者の平均年齢は年々上昇傾向にあります。さらに、後継者が決まっていない整備事業者は全体の約6割を超えるというデータもあり、今後5～10年の間に大量廃業の可能性が懸念されています。
以下は、自動車整備業界が直面している主な課題を表にまとめたものです。
| 課題 | 具体的な内容 |
|---|---|
| 後継者不在 | 高齢の経営者が多く、子どもや親族が事業を継がないケースが増加 |
| 人材不足 | 若者の整備業界離れにより、技能者の確保が困難 |
| 設備投資の負担 | 診断機器やEV対応設備など、高額な設備更新が必要 |
| IT化の遅れ | 予約・顧客管理など、業務効率化が進んでいない |
こうした問題を背景に、M&Aによって地域の整備業者が大手グループや成長企業に吸収される動きが広がっています。特にEV車の普及により、既存の整備ノウハウだけでは対応できなくなる中、より広範な技術・人材・設備を持つ企業との統合が求められています。
たとえば、愛知県を中心に中古車販売を展開する「株式会社グッドスピード」は、整備機能の強化を目的に「株式会社ホクトーモータース」を買収しました。ホクトーモータースは地域で40年以上の実績を持つ整備会社であり、地域密着の信頼性や技能を強みにしていました。買収後は、グッドスピードの店舗網と連携することで、販売後のアフターサポート体制をグループ内で完結できるようになり、顧客満足度と事業効率が同時に向上しました。
このような統合は、以下のようなメリットをもたらします。
- 整備スタッフの雇用維持と処遇改善
- 顧客基盤の引き継ぎによる売上安定
- 設備・IT投資の分担による資金効率化
- EVや先進技術への対応力向上
一方で、整備業者側にとってはM&Aによる吸収・統合に不安を感じるケースもあります。たとえば、「地域の顔」としての店舗名や独自の接客文化が失われることや、親密な顧客関係が崩れる可能性などが挙げられます。
そのため、買収する側は、単なる事業統合ではなく、地域性や従業員の思いに配慮した柔軟な統合戦略が求められます。
近年では、M&Aの中でも「事業譲渡」や「株式譲渡」を活用し、経営権の移転だけで現場の運営やスタッフは維持する形式が主流です。
特に以下のようなケースでは、M&Aが有効な選択肢といえるでしょう。
- 60歳以上の経営者で後継者がいない
- EV整備など新技術対応に不安がある
- 地域でのブランド力があり顧客を維持している
- 一定の整備技能を持つスタッフが在籍している
実際に、後継者難を背景に譲渡を選択した整備業者E社では、従業員全員が継続雇用されたうえ、買収企業から最新の設備支援を受けることで整備能力が向上しました。さらに、業務効率化のためのクラウド型予約管理システムの導入など、従来ではできなかったデジタル対応も進み、若手採用にも成功しています。
このように、自動車整備業界では、経営者の高齢化や人材不足、技術進化への対応など複数の課題が重なり、M&Aによる生き残り戦略が不可欠な時代になっています。
自社の技術・信頼・人材を未来に残す手段として、M&Aを前向きに活用することは決して悲観的な選択ではなく、地域と従業員を守るための積極的な経営判断といえるでしょう。
5. 実際にあった！業界別M&A成功事例集
5.1 SPK×デルオート：部品×リビルトの相乗効果
SPK株式会社は、自動車補修部品の専門商社として長年業界に携わってきた企業です。同社は2020年に、トランスミッションのリビルト品を製造・販売する株式会社デルオートの株式を取得し、子会社化しました。このM&Aの目的は、リビルト市場の拡大と、自社の補修部品事業とのシナジー強化にあります。
リビルト品とは、使用済みの部品を分解・洗浄・修理して新品同様の品質に仕上げた製品のことで、コストを抑えつつ環境にも配慮できる点が注目されています。国土交通省の「自動車リサイクル促進施策」でも、リビルトの活用は資源循環の観点から推奨されています。
SPKは、デルオートを傘下に取り込むことで、以下のような相乗効果を実現しました。
- SPKの流通網とデルオートの製品開発力を融合
- 補修部品とリビルト品のセット提案で整備現場の利便性向上
- 価格競争力のある商品ラインナップを実現
この統合により、SPKはアフターマーケットにおける総合力を強化し、整備業界からの信頼をさらに獲得することに成功しています。補修・交換部品市場におけるM&Aの好例といえるでしょう。
5.2 オートバックス×TAインポート：小売×ディーラー連携
カー用品チェーン大手のオートバックスセブンは、2021年にAudiの正規ディーラーである株式会社TAインポートの株式を取得し、完全子会社化しました。これは、異業種である「小売」と「正規輸入車ディーラー」の融合による、新たな価値提供を目指したM&Aです。
TAインポートは、栃木県と千葉県でAudiの正規ディーラー3店舗を運営しており、高級輸入車顧客層との強固なリレーションを持っていました。一方でオートバックスは、圧倒的な販売網とアフターサービス機能を全国展開しています。
このM&Aにより、以下のメリットが実現しました。
| 統合効果 | 具体的内容 |
|---|---|
| 顧客接点の多様化 | Audiユーザーに対し、用品・メンテナンスの追加提案が可能に |
| アフターサービスの充実 | ディーラーとカー用品店のサービスを一体提供 |
| ブランドのクロスプロモーション | 双方の既存顧客に新たな体験価値を提供 |
このように異なる業態がM&Aによって連携することで、より幅広い顧客層へのアプローチとサービスの高付加価値化が実現しました。単なる販路拡大ではなく、「体験価値の創造」を目的としたM&Aの好事例といえるでしょう。
5.3 グッドスピード×ホクトーモータース：販売と整備の垂直統合
愛知県を拠点に中古車販売を行う株式会社グッドスピードは、2021年に地域密着型の整備会社・株式会社ホクトーモータースをM&Aにより傘下に収めました。これは、自社の販売後サービス体制を自前で完結できるようにする「垂直統合型」の戦略です。
中古車販売業界では、販売後の整備・メンテナンスまで自社で提供できるかどうかが顧客満足度を左右します。ホクトーモータースは、地域で40年以上の実績と技術力を誇り、信頼されていた整備会社でした。
このM&Aの効果は以下の通りです。
- 整備拠点の確保による納車前整備・アフターサポートの強化
- グループ内でのサービス一貫提供によるコスト削減
- 技術者の雇用継続と教育体制の整備
結果として、グッドスピードは販売から整備までを一気通貫で対応できる体制を整えることに成功し、顧客満足度と収益性の両立を実現しました。垂直統合型M&Aによるビジネスモデル転換の好例として、他業者からも注目されています。
このように、業界ごとに異なるニーズと目的を持ったM&Aが行われており、それぞれが戦略的に「強みの強化」や「新領域への進出」「顧客体験の向上」といった成果を生んでいます。業種を問わず、自社の課題や将来像に合わせたM&Aを設計することが、成功へのカギといえるでしょう。
6. 中小企業がM&Aで生き残るための判断基準
どんな企業が「買われる」「売れる」か？
中小企業がM&Aを通じて生き残るためには、「買われやすい企業」になることが重要です。どれだけ優れた商品や技術を持っていても、買い手から見て魅力が伝わらなければM&Aは成立しません。今の時代、企業価値は売上や利益の数字だけで決まるものではなく、「見えにくい強み」や「再現性のある仕組み」によって評価されることが増えています。
特に自動車関連業界では、人口減少やEV化の進展などで将来の見通しが不透明な中、企業同士の再編が活発化しています。その中で生き残っていくには、他社にとって「一緒になることで得をする」と思わせるポイントを持っているかどうかがカギになります。
中小企業庁が公表している「中小M&Aガイドライン（2020年版）」によると、買い手企業が売り手に求める主な要素は以下の通りです。
| 買い手が重視する項目 | 具体的な内容 |
|---|---|
| 継続性のあるビジネスモデル | 将来も一定の収益が見込める仕組みがある |
| 組織・人材体制 | 経営者以外でも業務が回るオペレーション |
| 地域密着・顧客基盤 | 既存の信頼関係やブランドが強い |
| 技術・ノウハウ | 他社にはない独自性や熟練技術 |
| 財務の透明性 | 帳簿や契約関係が整理されている |
つまり、売却を検討する企業は、「自社の魅力がどこにあるか」「他社とどう違うか」を明確に説明できるようにしておく必要があります。たとえば、特定の大手顧客との強い取引関係や、離職率の低い職場風土なども、立派なアピールポイントになります。
また、意外と重要なのが「見える化された運営体制」です。多くの中小企業では、経営者の頭の中にしかない情報が多く、業務が属人化しているケースが少なくありません。これでは引き継ぎが難しくなり、買い手が手を引いてしまう可能性があります。
以下に、「買われやすい中小企業」の特徴をチェックリスト形式でまとめました。
- マニュアルやルールが文書化されている
- 業務が属人化せず、誰でも引き継げる体制
- 月次の収支や財務管理がしっかりしている
- 顧客データが整理されていて活用可能
- 経営者がいなくなっても回る組織設計
実際の事例として、神奈川県にある中堅自動車整備会社F社は、地元密着型で安定した顧客基盤を持っていたものの、業務が社長依存になっていました。そこで社内の業務マニュアルを整備し、主要業務の責任者を明確に設定した上で、財務資料も第三者の会計士によって整備。結果的に、東海地方の自動車販売グループに高く評価され、希望条件でのM&Aに成功しました。
また、「買いたい企業の立場」で考えると、次のような企業が評価されやすくなります。
- 売上は小さくても、利益率が高く安定している
- 既存事業との相乗効果が期待できる
- 地域拠点として新規出店より効率がよい
- 今後成長が期待される分野に強みがある
つまり、決して大企業である必要はなく、小さくても「光る強み」がある企業は評価されます。実際、M&A市場では年商3億円未満の企業でも、しっかり準備された案件は多数成約しています。
その一方で、いざ買い手が現れても、「実は後継者が決まっていた」「家族と意見が割れている」「財務資料に不備がある」といった理由で話が破談になるケースも少なくありません。M&Aを考え始めた時点で、経営者個人ではなく会社として「譲れる状態」を作っておくことが重要です。
まとめると、中小企業がM&Aで生き残るためには、「どんな企業が買いたいと思われるか」という視点で、自社の強みを棚卸しし、見える形で整理することが第一歩です。その上で、必要に応じて専門家のアドバイスを受けながら、財務・業務・人材の「磨き上げ」を進めていくことが、理想的な譲渡と未来につながる選択となるでしょう。
7. 今後の自動車業界におけるM&A予測と展望
異業種連携・海外戦略・ソフトウェア化への対応
今後の自動車業界では、M&A（企業の合併・買収）はこれまで以上に多様な目的で活用されていくと予想されます。特に異業種との連携や海外展開、そして車両のソフトウェア化に対応するための技術獲得を目的としたM&Aが増加する傾向にあります。これまでの「同業統合」だけでなく、「異業種との協業型M&A」が次の時代のキーワードとなるでしょう。
経済産業省が発表した「モビリティ産業の将来ビジョン（2023年）」では、CASE（コネクテッド、自動運転、シェアリング、電動化）への対応が今後の競争力を左右すると明言されています。つまり、自動車を「モノ」としてだけでなく、「サービス」としてとらえる必要があり、それに応じた企業同士の再編・提携が不可欠になってきているのです。
以下は、これからの自動車業界で想定されるM&Aの主要な方向性を整理した表です。
| M&Aの方向性 | 具体的な動き | 期待される効果 |
|---|---|---|
| 異業種連携 | IT・通信企業との統合 | 自動運転やデジタルサービスの強化 |
| 海外戦略 | 新興国市場の現地企業買収 | 販路拡大と現地対応力の確保 |
| ソフトウェア化対応 | ソフトウェア開発会社の吸収 | OTA更新や車載OS開発の内製化 |
| 脱炭素対応 | 電池メーカーや再エネ企業との連携 | EV供給体制の安定化 |
たとえば、トヨタ自動車は2021年にソフトウェア開発子会社「ウーブン・プラネット・ホールディングス」を設立し、アメリカの自動運転技術企業AuroraやLyftの自動運転部門の買収を通じて、車両の「頭脳」にあたるソフトウェア部分を強化しています。これは「モノづくり」から「コトづくり（体験・サービス）」へとビジネスモデルが転換している象徴的な動きです。
また、EV（電気自動車）を本格展開するためには、車体だけでなくバッテリーや充電設備、再生可能エネルギーとの連携も必要不可欠です。そのため、自動車メーカーがバッテリー素材メーカーや電力会社と連携するM&Aも進行中です。たとえば、日産自動車は2022年にEV戦略の一環として、電池リサイクル企業との資本業務提携を実施しました。
海外展開に関しても、成長余地の大きいASEAN地域やインドなどをターゲットとした現地企業とのM&Aが加速しています。販売網や現地政府とのネットワークを持つ企業を買収することで、一から市場開拓を行うよりも迅速にシェアを獲得できるメリットがあります。
さらに、車両の機能がソフトウェアによって遠隔でアップデートされる「OTA（Over The Air）」技術や、クラウドを活用した車両データの活用が当たり前になる中、ソフトウェア開発力が企業の競争優位を左右する時代になってきました。これにより、以下のようなソフトウェア関連企業が買収ターゲットになっています。
- 車載OSやアプリ開発を得意とするベンチャー企業
- セキュリティやクラウド基盤に強みを持つIT企業
- 自動運転アルゴリズムを開発する研究型企業
このような傾向をふまえると、今後の自動車業界におけるM&Aは単なる「再編」や「業績回復」のためではなく、新しい時代に対応するための「未来への投資」として位置づけられていくことがわかります。
まとめると、今後の自動車業界では、M&Aが「戦略的な変革ツール」としてますます重要になります。異業種との連携で技術や知見を補い、海外展開で成長市場を取り込み、ソフトウェア化への対応で顧客体験を向上させる──。これらすべてを可能にするのが、柔軟で先見的なM&A戦略です。中堅・中小企業であっても、自社がどのプレイヤーと組めば次の成長に繋がるかという視点を持つことで、未来への道が開けるはずです。
8. 自社にとってM&Aはチャンスか？見極めのポイント
売却・買収の検討タイミングと準備すべきこと
M&Aは、単なる「会社を売る・買う」という行為ではなく、企業の成長や存続のための重要な戦略手段です。とくに自動車業界のように大きな変革期を迎えている市場においては、「M&Aをするべきか、しないべきか」を適切に判断し、そのタイミングを逃さないことが、将来の明暗を分ける要素となります。
中小企業庁の「事業承継・引継ぎガイドライン」や「中小M&Aガイドライン」によると、M&Aを成功に導くには「準備の質」と「判断のタイミング」がとても重要とされています。なぜなら、会社の売却や買収には相手企業とのマッチングの問題だけでなく、財務・組織・文化など多くの条件が複雑に絡むためです。
以下に、M&Aを「チャンス」に変えるために考慮すべき主なポイントをまとめた表をご覧ください。
| チェック項目 | 売却・買収のタイミングと準備内容 |
|---|---|
| 経営者の年齢・体調 | 60歳前後からの計画的準備が望ましい |
| 後継者不在 | 5年以内に承継が見込めない場合は検討を開始 |
| 業績の安定度 | 黒字で安定しているタイミングが最適 |
| 市場環境の変化 | EVや自動運転など大変革期にこそ判断が必要 |
| 買い手のニーズ | 業界トレンドを踏まえてタイミングを見極める |
とくに「売却」を検討している企業にとっては、業績が悪化してからではなく、「まだ黒字で選択肢が多い段階」で動き出すことが重要です。業績が悪化した状態では買い手の選択肢が限られ、条件も厳しくなりやすいからです。
一方、買収を検討している企業にとっては、「自社だけでは届かない強み」や「スピード成長が求められる分野」があるときに、M&Aが最も効果を発揮します。たとえばEV化対応のために電子部品やソフトウェア技術を持つ企業を買収することで、一気に体制構築が可能になります。
実際の事例として、自動車関連の中小メーカーG社は、得意先のEVメーカーからの要求に応えるため、短期間で新しい技術分野をカバーする必要に迫られました。そこで、制御基板の開発を得意とする小規模企業を買収することで、開発力と納期対応力を強化し、主要取引先との関係維持に成功しました。
また、売却を進めるにあたっては、次のような準備を早期に進めておくことが肝心です。
- 3期分の財務諸表や試算表の整備
- 従業員一覧、業務フローのマニュアル化
- 主要取引先との契約書や取引履歴の整理
- 代表者に依存しすぎない運営体制の構築
- 家族や株主との方針のすり合わせ
また、「買収」を検討する場合には、買いたい企業の「バリューポイント（価値）」を見抜く目利き力も必要です。単に業績が良いから、というだけでなく、「自社との相乗効果があるか」「企業文化が合いそうか」といった視点も大切です。
ここでは、M&Aを前向きな戦略にするために大切な考え方を整理します。
- 業績が良いうちに売却を検討する
- 自社の成長戦略とM&Aの目的を明確にする
- 情報開示や準備を早めに進めておく
- 経営だけでなく感情面でも整理しておく
- 専門家に早めに相談しておく
とくに最後の「専門家への相談」は、M&Aの成功確率を大きく高めます。仲介会社やFA（ファイナンシャルアドバイザー）に相談することで、自社の市場価値や買い手候補の存在、今の業界トレンドに合ったタイミングなど、客観的に判断できる材料がそろいます。
結論として、M&Aはチャンスにもリスクにもなり得ますが、正しいタイミングと丁寧な準備によって、会社にとって大きな転機となる可能性があります。「売るべきか？買うべきか？」と悩んでいる段階こそが、まさに行動を始めるベストタイミングといえるでしょう。
まとめ
自動車業界はEVや自動運転などの技術革新により、かつてない再編の波が押し寄せています。部品・ディーラー・整備など各分野におけるM&Aの動きは今後さらに加速するでしょう。事業承継や成長戦略の一環として、自社にとって最適なM&Aの形を見極めることが重要です。
- 業界変化に対応すべき
- 事例から学びを得る
- M&Aの準備を整える
- タイミングを逃さない
- 専門家と早期相談する
詳しく知りたい方は、ぜひアーク・パートナーズまでお問い合わせください。
