造船のM&A動向とは？業界課題を解決する再編戦略と最新事例まとめ
「造船の将来が読めない」「環境規制・人材不足・コスト高への対応が限界」「再編の波にどう向き合うべきか不安」——そんなお悩みを抱える経営者・実務責任者の方へ。本記事は、造船業界の現実を直視しつつ、M&Aという選択肢で活路を開くための実務視点で解説します。
■本記事を読むと得られること
- 2025年時点の造船M&A最新動向と再編マップがわかる
- 実際の事例から成功要因・失敗回避の勘所がつかめる
- 自社に合う戦略設計とPMIの重点アクションが整理できる
■本記事の信頼性
筆者はM&Aアドバイザー歴10年以上／関与実績200件超。中小企業庁登録M&A支援機関として、信頼性・誠実性・専門性・スピードを重視し、造船・重工・機械系の再編案件にも実務で携わっています。
読み終える頃には、業界課題に対する処方箋（共同投資・統合設計・人材定着・シナジー創出）が具体化し、「今すぐ何から着手すべきか」が明確になります。迷いを減らし、勝ち筋に資源を集中する判断力を身につけていきましょう。
造船業界の現状と市場動向（2025年版）
1.1 世界市場の成長と受注動向
2025年現在、世界の造船業界はコロナ禍からの需要回復と脱炭素化への投資拡大によって活況を呈しています。結論として、世界市場は新造船の受注が増加し、造船業全体が再び成長軌道に乗っている状況です。
その背景には、国際海事機関（IMO）による温室効果ガス削減規制の強化があり、従来の重油船に代わってLNG船やメタノール燃料船、さらにはアンモニア・水素を利用した次世代船の需要が急増しています。国際輸送の要であるコンテナ船やタンカーも環境対応が進められており、受注量は2024年に前年比30％以上増加しました。国際海事産業協会の統計では、2024年の新規受注量は6,600万CGTに達し、2007年以来の高水準を記録しています。
また、物流需要の増加も造船需要を押し上げています。EC（電子商取引）の拡大や資源輸送の活発化により、コンテナ船やLNG輸送船の需要が増加しており、特にアジアの造船所を中心に大型契約が相次いでいます。韓国や中国の造船業は国家的な補助を背景に、LNG船分野で圧倒的なシェアを持つ一方、日本も技術力を活かした特殊船や高付加価値船で存在感を示しています。
例えば韓国の現代重工業グループは2024年に世界最大規模のLNG船契約を獲得し、同年だけで2,000万CGTを超える受注を記録しました。一方、中国の中国船舶集団（CSSC）はコンテナ船の大量発注を受け、低コストかつ短納期の強みで世界市場を席巻しています。これに対し、日本の造船企業は環境対応船や洋上風力関連の特殊船など、ニッチ市場で競争力を維持しているのが現状です。
まとめると、世界市場全体は環境規制を追い風に拡大を続けていますが、各国の造船企業が得意分野に特化しながらシェアを奪い合う「多極化」の様相を呈しています。日本にとっては価格競争よりも付加価値重視の方向性で活路を見出すことが重要であるといえます。
1.2 日本造船業のシェアと立ち位置
日本の造船業はかつて世界をリードする立場にありましたが、2025年現在、そのシェアは大きく低下しています。結論からいえば、日本のシェアは世界全体の約10％程度にとどまり、韓国と中国が市場の大部分を占めている状況です。
その理由は大きく4つあります。
- 価格競争で中国・韓国に押されていること
- 環境対応技術の開発スピードが遅れていること
- 熟練工の高齢化と若手不足による人材面の課題
- 国内市場の縮小に伴う規模の経済の弱さ
実際の数値で見ると、2024年の新造船受注実績では、中国が約50％、韓国が約35％を占め、日本は10％前後にとどまっています（出典：国土交通省「造船統計」）。ただし、日本は依然として「技術力の高さ」で強みを持ち、特に以下の分野で評価されています。
- LNG燃料船やアンモニア燃料船の開発力
- 洋上風力向け作業船や調査船など特殊船の建造
- 精密設計・安全性を重視した艦艇や防衛関連船舶
事例としては、今治造船とジャパンマリンユナイテッド（JMU）が共同出資して設立した「日本シップヤード株式会社」が挙げられます。この提携は、日本の商船建造の約半数を担う巨大連合を形成し、中国・韓国勢に対抗するための布石となっています。また、三井E&S造船や常石造船といった中堅企業も、研究所や関連事業をM&Aで取り込み、設計力とコスト競争力の両立を図っています。
こうした動きから、日本の造船業は「単独での競争は厳しいが、連携やM&Aを通じて再編を進めることで、環境対応船や特殊船分野での存在感を維持できる」という立場にあります。
まとめると、日本の造船業は数量ベースでの世界的なシェアを失いつつあるものの、環境対応技術や特殊船建造など高付加価値分野に強みを持ち続けています。今後はM&Aや企業連合による再編を進めることが、日本が国際市場で競争力を維持・強化するための最重要戦略といえるでしょう。
造船業界が直面する4つの課題
2.1 人材不足と技能継承の停滞
造船業界では、人材不足と技能継承の問題が深刻化しています。結論として、熟練技術者の高齢化と若手人材の確保不足が進行し、造船の現場力が弱まっているのです。
国土交通省の調査によれば、造船関連産業の従業員の平均年齢は40歳後半に達しており、溶接や船体ブロック組立といった高度技能を持つベテランが退職期を迎えつつあります。一方で、若年層は造船業界を敬遠しがちで、IT業界や他の製造業に流出するケースが多く、技能継承が停滞しています。
具体例として、地方の中小造船所では技能者の退職に伴い受注を断念せざるを得ないケースも出ています。外国人技能実習制度や特定技能制度を活用して人材補充を行う動きもありますが、即戦力化までに時間を要するため、完全な解決には至っていません。
まとめると、造船業界における人材不足は単なる労働力の問題ではなく、技能の伝承や品質維持に直結する重大な課題であり、早期の仕組み改革が求められています。
2.2 国際競争力の低下
次に、国際競争力の低下が挙げられます。結論として、日本の造船業は韓国や中国と比較して価格競争力・納期対応力で劣後し、シェアを失いつつあります。
国際海事産業協会の統計によれば、2024年の世界の新造船受注量のシェアは中国が約50％、韓国が35％を占め、日本は10％前後にとどまっています。背景には、中国が国策として低コスト・大量建造を推進し、韓国がLNG船を中心に高度な建造技術と短納期体制を武器にしていることがあります。
一方で日本は、少量多品種で高付加価値の特殊船に注力しているものの、総合的なシェアは縮小しています。例えば、今治造船とジャパンマリンユナイテッドが設立した「日本シップヤード」は、国内シェアを高める戦略をとっていますが、依然として海外大手との競争は厳しい状況です。
このように、日本の国際競争力低下は産業構造の変化による必然ともいえ、従来型の価格競争では勝ちにくい現実が浮き彫りになっています。
2.3 環境規制と次世代船への対応遅れ
環境規制の強化も大きな課題です。結論として、IMO（国際海事機関）の規制強化により、次世代燃料を使う船舶の需要が急増している一方で、日本企業の対応が後れています。
IMOは2050年までに国際海運から排出される温室効果ガスを2008年比で半減させる目標を掲げています。そのため、LNG船やアンモニア燃料船、水素燃料船といった「ゼロエミッション船」へのニーズが急速に高まっています。しかし、日本の造船企業は研究開発投資が限られていることから、大規模な技術革新を進めるスピードが中国・韓国に比べて遅れがちです。
実例として、韓国の現代重工業はすでに複数のアンモニア燃料船の建造契約を獲得しており、中国の造船企業も政府支援を背景に次世代燃料船の量産体制を整えています。一方、日本は試験的な建造や共同開発は進めているものの、商業ベースでの展開にはまだ課題が残ります。
まとめると、環境規制への対応遅れは日本の造船業にとって競争力低下につながるリスクが大きく、今後のM&Aや企業連携による開発スピードの加速が不可欠です。
2.4 鋼材高騰などによるコスト圧迫
最後に、コストの問題があります。結論として、鋼材を中心とした資材価格の高騰が造船所の収益を圧迫し、採算性を悪化させています。
造船は大量の鋼材を必要とする産業であり、鋼材価格の変動が直撃します。日本鉄鋼連盟の発表によると、2021年以降の鋼材価格は世界的な需要増加や原材料高騰により上昇傾向にあり、2024年も高止まりが続いています。さらに、燃料費や物流費、外注加工費も増加しており、造船所のコスト負担は一層重くなっています。
実際に、ある中堅造船企業では受注時点で見込んだ利益が、鋼材価格の急騰によりほとんど消失してしまう事例が報告されています。このため、価格転嫁の難しさや受注競争の激化により、経営体力の乏しい中小造船所は廃業や統合を余儀なくされるケースも増えています。
まとめると、鋼材高騰によるコスト圧迫は業界全体の収益構造を揺るがす深刻な問題であり、共同調達やM&Aを通じたスケールメリットの確保が生き残りの鍵となります。
造船業界のM&A最新動向（2025年）
3.1 大手企業連合による競争力強化
2025年の造船業界では、大手企業同士の連合が進み、国際的な競争力を高める動きが顕著です。結論として、日本国内の大手造船企業は単独では中国や韓国に対抗することが難しくなり、資本提携や共同会社設立を通じて市場シェアの維持・拡大を狙っています。
国土交通省の資料によると、2024年の世界新造船受注シェアは中国約50％、韓国約35％に対し、日本は10％前後にとどまりました。この構図を変えるため、日本では複数企業の経営資源を統合し、設計・営業・調達の効率化を目指す動きが強まっています。
代表例が、今治造船とジャパンマリンユナイテッド（JMU）が共同出資して設立した「日本シップヤード株式会社」です。同社は国内商船建造の約半数を担い、国際競争でのシェア回復を目的に設立されました。これにより、大手連合は韓国・中国勢に劣らない規模と体制を確立しつつあります。
このように、大手企業連合は規模の経済を追求しつつ、環境対応船の開発や国際的な入札競争においても存在感を高める戦略的な動きといえます。
3.2 中堅企業の統合で設計力とコスト力を両立
中堅企業も生き残りのために統合を加速させています。結論として、中堅造船所は単独での技術投資やコスト競争で不利になるため、M&Aを通じて強みを組み合わせ、設計力とコスト力の両立を図っています。
背景には、世界的な受注競争の激化と、鋼材価格の高騰による収益圧迫があります。国際海事産業協会の統計では、2024年の鋼材価格は過去10年で最高水準となり、中堅造船所にとっては大きな負担となりました。こうした環境下では、単独経営よりも統合による共同調達や生産体制の効率化が不可欠です。
実例として、常石造船は三井E&S造船の商船事業の一部を取得し、2021年以降、段階的に持株比率を引き上げて連結子会社化しました。この統合により、常石造船は三井E&Sの技術を取り込みつつ、自社の量産体制を活かしてコスト競争力を高めました。結果として、受注競争における優位性を獲得し、国際市場での存在感を強めています。
まとめると、中堅企業の統合は、技術力とコスト力を融合させることで生存戦略を実現する重要なM&Aの形態といえます。
3.3 防衛造船やエンジン分野での再編
造船業界のM&Aは商船分野だけでなく、防衛や舶用エンジン分野にも広がっています。結論として、防衛需要の高まりと脱炭素社会への移行に対応するため、関連分野の再編が進展しています。
防衛造船では、三井E&S造船が艦艇・官公庁船事業を三菱重工業に譲渡し、2021年に移管を完了しました。これにより、三菱重工業は防衛造船分野での体制を強化し、日本の安全保障政策に直結する役割を担っています。国防関連の需要は安定的であり、造船業界の収益基盤の一部を支えています。
舶用エンジン分野では、日立造船が舶用エンジン事業を分社化し、今治造船が出資する新会社を設立しました。この動きは、次世代燃料に対応するエンジン開発と供給体制を強化する狙いがあります。アンモニアや水素燃料に対応したエンジンは国際規制を満たすために不可欠であり、共同出資・再編による研究開発力の強化は競争力を左右する重要な要素です。
実際に、新会社は既存のエンジン技術を基盤としつつ、次世代燃料船への普及を見据えた開発を進めています。この取り組みは、国際的な環境規制の強化に迅速に対応するだけでなく、日本の造船業が再び技術分野で世界をリードする可能性を示しています。
総じて、防衛やエンジン分野での再編は、日本の造船業が商船以外の分野でも競争力を確保するための重要な一手であり、今後の業界再編の中心的なテーマとなるでしょう。
造船業界のM&A成功ポイント
4.1 環境対応船・次世代技術への共同投資
造船業界におけるM&A成功の第一のポイントは、環境対応船や次世代技術への共同投資を推進することです。結論として、単独企業では巨額な研究開発費を負担することが難しいため、M&Aや提携によって技術・資金・人材を共有し、国際規制に適応した新技術をスピーディーに実用化することが求められます。
国際海事機関（IMO）は、2050年までに国際海運からの温室効果ガス排出量を2008年比で50％削減する目標を掲げています。これに対応するためには、LNG燃料船やメタノール燃料船、さらに将来的にはアンモニア・水素燃料船の開発が不可欠です。国土交通省も「グリーンイノベーション基金」などを通じて支援を進めています。
実例として、韓国の現代重工業と大宇造船海洋の統合や、中国船舶集団（CSSC）の国策支援に基づく次世代燃料船開発は有名です。日本でも今治造船とジャパンマリンユナイテッドが共同出資した「日本シップヤード」が次世代燃料船の研究開発を進めており、M&Aによる共同投資が実際の成果につながっています。
このように、環境対応技術を共同で推進することで、開発スピードの加速とリスク分散を同時に実現でき、業界全体の競争力を高めることが可能になります。
4.2 生産拠点や業務プロセスの早期統合
M&A後の成否を分ける大きな要因が、生産拠点や業務プロセスの統合です。結論として、統合のスピードが遅れるとコストメリットが発揮できず、逆に統合が早期に進めばスケールメリットが最大化されます。
造船業はドックや大型工作機械といった固定資産投資が大きく、重複設備や拠点を整理することでコスト削減が可能です。また、資材調達の一元化による購買コスト低減も大きな効果を発揮します。経済産業省の調査によれば、M&A後に早期統合を実現した企業は、そうでない企業に比べて収益改善が平均で15％高いという結果もあります。
事例として、常石造船と三井E&S造船の統合では、拠点の再配置や生産工程の標準化を進め、コスト削減と効率化を実現しました。M&Aを通じて設備投資を最小化しつつ生産性を高める成功事例といえます。
まとめると、M&A成功のためには「早期統合」と「重複資源の合理化」が欠かせない戦略です。
4.3 人材流出を防ぐ組織マネジメント
M&Aに伴う大きなリスクの一つが、人材の流出です。結論として、M&A成功には従業員の不安を解消し、安心して働ける体制を整えることが不可欠です。
造船業は高度な技能を必要とする産業であり、溶接や設計、エンジン製造などの技術者が流出すると競争力を失います。国土交通省の「造船業技能実態調査」でも、熟練技能者の高齢化と若手不足が深刻な課題として指摘されています。
実際の取り組みとしては、M&A後に従業員への説明会を早期に開催し、処遇やキャリアパスを明確化することが効果的です。例えば、三菱重工業が防衛造船事業を引き継いだ際には、従業員の待遇や教育プログラムを整備し、スムーズな移行を実現しました。
このように、人的資源の安定確保は単なる福利厚生ではなく、企業の競争力を左右する要素であり、M&Aにおける最大の成否要因のひとつといえます。
4.4 営業・設計・生産のシナジー創出
造船業界のM&Aを成功させるためには、営業・設計・生産の各部門でシナジーを明確に打ち出すことが重要です。結論として、シナジーを数値化・可視化できるかどうかがM&Aの成果を左右します。
営業面では、顧客基盤の拡大や新規市場への参入が期待されます。設計面では、技術ノウハウの共有や共同開発による効率化が可能です。生産面では、工程や設備の最適化によりコストダウンを実現できます。
例えば、日本シップヤードでは、今治造船の生産力とJMUの設計力を組み合わせることで、顧客ニーズに応じた幅広い船型を提供できる体制を整えました。営業・設計・生産を横断的に融合することで、大手海外造船所に対抗できる競争力を確保しています。
まとめると、シナジー効果は単なる理論ではなく、実際の案件でどのように実現されるかを計画段階から具体化することが成功の鍵となります。
4.5 再編の目的と将来ビジョンの共有
M&Aを成功させる最後のポイントは、再編の目的と将来ビジョンを関係者全員で共有することです。結論として、ビジョンが曖昧なM&Aは短期的には成立しても、長期的には失敗するリスクが高くなります。
経済産業省の「産業競争力強化プラン」でも、M&Aにおいては統合の目的と将来像を明確にすることが重要だとされています。目的が「規模拡大」なのか「技術強化」なのか、「環境対応」なのかによって戦略は大きく変わります。
実例として、セイカダイヤエンジンによる田中造船のM&Aでは、単なる規模拡大ではなく、舶用エンジンと造船の一体化による川上から川下までのサービス提供を目指す明確なビジョンが示されました。その結果、顧客満足度の向上と事業基盤の強化につながっています。
まとめると、M&A成功には「なぜ再編するのか」「将来どんな企業になりたいのか」を社内外にしっかりと示し、経営者・従業員・顧客・取引先の信頼を得ることが不可欠です。
造船業界のM&A事例集
5.1 三井E&S造船による三井造船昭島研究所の買収
三井E&S造船による三井造船昭島研究所の買収は、日本の造船業における研究開発力を強化するための重要な取り組みです。結論として、このM&Aは自動運航や次世代燃料船の開発を加速させ、競争力の源泉となる技術基盤を強化する狙いがありました。
背景には、国際海事機関（IMO）の環境規制強化があります。国土交通省の報告によれば、脱炭素社会に向けた新燃料船の開発は急務であり、流体力学に基づく性能設計は不可欠とされています。昭島研究所は潮流水槽や風洞施設を有しており、造船の設計精度を飛躍的に高められる技術力を持っていました。
このM&Aにより、三井E&Sは船体流体設計の内製化を進め、コスト削減と開発スピード向上を実現しました。また、洋上風力や海洋構造物の解析など、造船以外の新事業分野への応用も可能となり、収益基盤の多角化に成功しています。
まとめると、この買収は技術開発力の底上げと新市場開拓の両立を図る戦略的なM&Aといえます。
5.2 日立造船によるプラント技術サービスの合併
日立造船がグループ会社の日立造船プラント技術サービスを吸収合併した事例は、経営資源の集中と効率化を目的としたM&Aです。結論として、この合併により事業領域の明確化と業務一体化が進み、コスト削減と経営スピードの向上を実現しました。
国の「産業競争力強化法」や経済産業省の施策でも、グループ内再編による効率化は競争力確保の有効手段とされています。造船業界においても、関連事業を統合し、設計からメンテナンスまで一気通貫で対応できる体制が求められていました。
この合併により、プラント事業における設計・施工・保守サービスが一体化し、案件対応のスピードが大幅に向上しました。また、部門間の重複を削減したことでコスト効率も改善し、財務基盤の安定化に寄与しています。
まとめると、この事例はグループ内のM&Aによる経営効率化と事業競争力強化の典型例であり、今後の業界再編における参考モデルとなります。
5.3 セイカダイヤエンジンによる田中造船の株式取得
セイカダイヤエンジンによる田中造船の株式取得は、事業領域の拡大とシナジー効果の創出を狙ったM&Aです。結論として、エンジンメーカーが造船事業を取り込むことで、川上から川下まで一貫したサービス体制を構築しました。
背景には、顧客ニーズの多様化があります。日本海事協会の調査によれば、船主は「建造からエンジン整備、アフターサービスまでを一括で依頼したい」という需要を高めています。これに対応するには、単なるエンジン供給ではなく、造船機能そのものを持つことが効果的です。
実例として、セイカダイヤエンジンはFRP船を得意とする田中造船を子会社化し、エンジン製造と船舶建造を一体化しました。その結果、顧客は「船とエンジンをセットで調達できる」メリットを享受でき、同社の競争力向上につながっています。また、保守サービスまで一括提供できる体制は、長期的な顧客関係の強化にも寄与しました。
まとめると、この事例は事業領域拡大とシナジー効果を両立させるM&Aの好例であり、ニッチ分野での競争力を高める戦略として注目されます。
まとめ
造船業界は環境規制や人材不足、国際競争の激化など厳しい課題に直面していますが、M&Aを活用することで再編と成長のチャンスをつかむことができます。本記事では最新動向や成功事例を通じて、経営に役立つ視点を整理しました。重要な要点は以下の通りです。
- 業界再編は国際競争力の要因となる
- 環境対応船開発はM&Aで加速する
- 人材確保は統合マネジメントが要点
- シナジー創出が利益向上の原動力
- 再編目的の共有が成功に直結する
造船業界で自社の未来を切り開くためには、戦略的なM&Aの検討が欠かせません。詳しく知りたい方は、ぜひアーク・パートナーズまでお問い合わせください。