2025.08.03

会社・事業の売却準備及び進め方の基本

最良の譲受先と出会うために――M&Aトップ面談の意義と成功のための６つの準備

「M&Aのトップ面談って、ただの挨拶じゃないの？」「相手に何を聞けばいいのか分からない…」
そんな不安を感じている方も多いのではないでしょうか。

本記事では、後悔しないM&Aを実現するために欠かせない「トップ面談」の本質と、当日を成功に導くための具体的な準備について、実践的な視点から丁寧に解説いたします。

■本記事を読むと得られること

トップ面談の目的と重要性が明確になる
準備すべき6つのステップが理解できる
信頼できるアドバイザーの支援内容がわかる

■本記事の信頼性
筆者は中小企業庁登録のM&A支援機関「アーク・パートナーズ」の代表を務め、これまで多数のM&A成約に携わってきました。特に中小企業の事業承継におけるトップ面談支援を得意とし、経営者の想いに寄り添う支援を徹底しています。

この記事を読むことで、「本当に任せたいと思える買い手」との出会いを叶えるトップ面談の準備が整い、安心して譲渡プロセスを進められるようになります。ぜひ最後までご覧ください。

1.トップ面談とは？M&Aにおけるその役割と重要性

1.1 中小企業M&Aにおける「顔合わせ」の本当の意味

中小企業のM&Aにおいて、トップ面談は単なる形式的な挨拶ではなく、極めて重要な意味を持つ工程です。売り手と買い手、双方の経営トップが初めて顔を合わせるこの機会は、お互いの人柄・価値観・M&Aに対する温度感を確認するための「実質的な第一接点」として機能します。

とりわけ中小企業では、経営者の意思や姿勢が会社の文化や方向性に直結していることが多いため、株式や資産といった「数字」だけでは語れない情報のやり取りが重要になります。つまり、トップ面談は、売買対象が「企業」である前に「人と人」の信頼関係に基づくものであることを確認する貴重な機会なのです。

また、面談時にはお互いの経営スタイルや経営理念をすり合わせる場面もあり、特に事業承継を目的としたM&Aにおいては、従業員や取引先への影響を見据えた「人間的な相性」の確認が欠かせません。仮に数字的には魅力的な買い手であっても、経営者同士の価値観が大きく異なっていた場合には、交渉が破談になる可能性もあります。

事実、一般社団法人日本M&Aセンターの調査によれば、中小M&Aの破談理由の上位には「価値観の不一致」や「トップ面談後の印象の悪化」が挙げられており、これがいかに重要な工程であるかがわかります。

実際に、ある製造業の売却案件では、複数の買い手候補の中から大手企業が最有力視されていましたが、トップ面談での経営トップの横柄な態度に不信感を持った売り手オーナーが、地元の中堅企業を選んだという事例もあります。このように、面談一つで方針が大きく変わることもあるのです。

つまり、M&Aにおけるトップ面談とは、「未来のパートナーを決める最初の対話の場」であり、単なるセレモニーではなく、むしろ本質的な判断材料を得るための戦略的ステップだといえます。

1.2 採用面接と同じ「最終選抜」の場である理由

M&Aにおけるトップ面談は、「会社を誰に託すか」という重要な意思決定に直結する場です。その意味で、採用活動における「最終面接」と非常によく似ています。

たとえば、企業が新卒社員を採用する際、書類選考や一次面接でスキルや知識の確認はある程度済んでいますが、最終的には役員面接などで「人となり」「社風との相性」「将来性」を見極めます。M&Aでもまったく同様に、LOI（意向表明書）や企業資料では見えてこない部分を直接確認するのが、このトップ面談です。

この場では以下のようなやり取りがよく行われます：

これまでの経営方針と今後のビジョンの共有
従業員への処遇や組織文化の取り扱いについての意見交換
買収後のシナジーや経営統合の見通しに対するすり合わせ

また、面談を通じて買い手側も売り手オーナーの真剣度や、M&A後のサポート体制への協力度合いなどを見極めようとしています。このように双方が「選ぶ・選ばれる」立場であるという緊張感が、トップ面談を「お見合い」や「面接」に例えられるゆえんです。

売り手にとっては、「誰に事業と従業員を託せるか」を、そして買い手にとっては「本当に信頼できる相手か」を見極める最後の場面であるため、適当に臨むことは許されません。面談の印象一つで、譲渡先や条件が大きく変わることもあります。

たとえば、ある食品製造業の案件では、買い手候補のA社とB社がほぼ同等の条件で入札していましたが、トップ面談でA社の経営者が「従業員の雇用は維持する」と明言したことで、売り手の信頼を勝ち取り、最終的に選ばれることになりました。B社も同様の方針を持っていたにもかかわらず、面談でそれを伝えきれなかったことが敗因となりました。

このように、トップ面談はM&Aプロセスの中でも「決定的な分岐点」となる場面です。売却の成否、そして誰に託すかという選択に大きな影響を及ぼすことから、最終選抜と同等の重みを持つ工程であるといえるでしょう。

2.トップ面談の目的７選――単なる挨拶ではない本質

2.1 売り手が買い手を「品定め」する場

トップ面談は、売り手オーナーにとって買い手を「後継者として信頼できる相手かどうか」を判断する絶好の機会です。これは単なる企業間の売買というよりも、「会社を託す」という事業承継の本質に関わる問題です。

とくに中小企業のM&Aでは、売り手が自社の従業員や取引先を大切にしているケースが多く、「金額の高い買い手よりも、想いを共にできる買い手を選びたい」と考える傾向があります。トップ面談の場では、買い手がどのような姿勢で従業員を迎えるつもりか、どのような事業展開を考えているかといった“数字に表れない本質的な部分”を見抜くことができます。

例えば、以下のような観点で見極めを行う売り手が多いです：

経営者としての人柄や誠実さ
従業員や取引先に対する考え方
M&A後の経営ビジョンとの整合性

実際に、ある地方の印刷会社の売却案件では、東京本社の大手買い手企業と、同じ地方の地場企業が競合しました。最終的に選ばれたのは、売上規模では劣る地場企業でした。その理由は「トップ面談で経営者が従業員の雇用維持と地元密着の姿勢を真剣に語ってくれたから」というものでした。

このように、トップ面談は売り手にとって“最後の意思確認”の場です。事業への想い、従業員への責任感を持った買い手かどうかを、自らの目と耳でしっかりと確認することが重要です。

2.2 買い手が売り手を見極める視点も重要

トップ面談は売り手だけが相手を見極める場ではありません。買い手にとっても、「この売り手は信頼できる相手か」「買収後の経営リスクはないか」といった観点から、しっかりと売り手を評価する場となります。

買い手は、財務・業績などの数値面は資料で事前に把握していますが、売り手経営者の価値観や誠実さ、社員との関係性といった“非財務情報”は、トップ面談でしか確認できません。特に以下のようなチェックポイントがあります：

M&Aに対する本気度・誠実さ
財務以外のリスク（隠れた債務、法的トラブル）への対応意識
会社・社員への責任感や引継ぎへの姿勢

国が公開する中小M&A支援ポータルサイト『事業引継ぎ支援センター』の資料によると、買い手の約3割が「売り手の人柄や姿勢」に不安を抱えたまま成約し、その後のトラブルに発展するケースがあると報告されています。このことからも、買い手の心理面での不安を払拭することは、交渉成功に大きな影響を与えます。

例えば、あるIT関連企業のM&A案件では、買い手がトップ面談中に「実は過去に訴訟リスクがあった」と売り手が自発的に話したことで、信頼を得てスムーズに成約したケースがありました。このように、正直で誠実な態度は買い手側の信頼を大きく引き上げる要因になります。

つまり、トップ面談は“選ばれるだけでなく、選ばれる努力をする場”でもあります。売り手にとっても、相手の信頼を得る姿勢が欠かせないことを認識する必要があります。

2.3 両者の価値観やM&A後の展望を確認し合う

トップ面談の本質的な目的の一つが、売り手と買い手がM&A後の「未来」について共通のイメージを持つことにあります。これは、短期的な売却金額や条件よりも、中長期的に会社をどう発展させていくかという「ビジョンの共有」です。

具体的には、以下のようなテーマが面談で話し合われます：

買い手側の事業戦略と買収目的
売り手側の従業員・顧客への思い
M&A後の統合体制やマネジメントの方針

これらの価値観のすり合わせが不十分だと、成約後に「こんなはずではなかった」と後悔するケースが発生します。経済産業省の『中小M&Aガイドライン』でも、M&A後の統合フェーズで価値観のズレが破談や離職リスクを招くことがあると警告しています。

実際に、ある小売業のM&Aでは、買い手が拡大志向の戦略を進めていたのに対し、売り手は地域密着・少人数運営のスタイルを大切にしており、面談でそのギャップが明らかになりました。結果として両者は話し合いを重ね、当初の想定よりも時間はかかりましたが、互いに納得できる運営方針を構築することができました。

このように、トップ面談は単なる意思表示の場ではなく、両者の価値観のすり合わせ、そして“未来の共同経営の土台作り”として非常に重要な意味を持っています。

3.トップ面談の準備①：意向表明書を熟読する

3.1 読み込み不足が招くリスクとは

トップ面談において、買い手から提出される「意向表明書」を読み込まずに臨むことは、極めて大きなリスクを伴います。この書類は、買い手の企業概要、M&Aの目的、今後の事業計画、従業員の雇用方針などが記載された、いわば“買い手の履歴書”のようなものです。

売り手が意向表明書を読み込まずに面談に臨んだ場合、以下のようなマイナスの印象を与えてしまう恐れがあります。

「この売り手は真剣に譲渡を考えていないのでは？」と疑われる
買い手の説明内容が理解できず、面談が形骸化する
適切な質問ができず、買い手の真意を見抜くチャンスを逃す

中小企業庁が発行している「中小M&Aガイドライン」でも、トップ面談を円滑に進めるためには事前準備が重要であり、買い手からの情報を正確に把握することが「誤解による破談」を防ぐ鍵であるとされています。

たとえば、ある地方の食品メーカーでは、3社の買い手候補から意向表明書を受け取り、トップ面談を行う前にじっくりと内容を読み比べました。すると、1社だけが“地域活性化”をキーワードに、従業員の雇用と既存ブランドの維持を掲げていることがわかりました。面談時にはその点を深掘りすることで、売り手はその買い手の熱意を確信し、結果としてその企業との契約に至りました。

このように、意向表明書をきちんと読み込むことは、単なる事前知識の習得ではなく、「本当に任せたい相手かどうか」を見極めるための土台になります。

3.2 質問や感想を準備しておくメリット

意向表明書を読むだけでなく、そこから質問や感想を用意しておくことが、トップ面談の質を大きく左右します。面談は一方的に説明を受ける場ではなく、対話を通じて互いの考えを深めるための場です。質問や感想があれば、相手の価値観や判断軸をより深く引き出すことができます。

具体的には、以下のような準備が効果的です。

買い手が描く「統合後のビジョン」についての質問
従業員の待遇や雇用継続に関するスタンスの確認
事業継続性やブランド活用方針に関する感想・懸念点

これらの準備があることで、売り手は買い手に「このオーナーは本気で会社の未来を考えている」という誠意と信頼感を与えることができます。買い手としても、面談の場で深く議論できる相手に対しては好印象を抱きやすく、結果的にその売り手を高く評価する傾向があります。

たとえば、ある印刷業のオーナーが、意向表明書の中で「既存従業員の雇用は原則維持」と書かれていた点について、「“原則”とは具体的にどのような条件があるのでしょうか？」と質問しました。この問いに対し、買い手は具体的な評価制度や再配置方針を丁寧に説明し、結果としてその丁寧さが信頼を得る決め手となりました。

このように、意向表明書から導き出した質問や感想は、面談の質を高めるだけでなく、お互いの理解を深め、後悔のないM&Aにつながる要素となります。

したがって、トップ面談に向けた準備としては、

意向表明書を熟読する
重要な箇所をピックアップしてメモを取る
感想と確認したい点を3つ以上まとめておく

といったステップを踏むことが、最良の譲受先と出会うための基本といえるでしょう。

4.トップ面談の準備②：買い手情報の徹底リサーチ

4.1 無料で使える情報源と注意点

トップ面談の準備で最も重要なステップのひとつが、「買い手に関する情報収集」です。これは相手の企業理解を深めるだけでなく、面談時に的確な質問を投げかけたり、自社の希望と照らし合わせたりするために欠かせません。特に中小企業M&Aにおいては、情報の透明性が低い場合も多いため、自ら積極的に調べる姿勢が大切です。

以下は、買い手企業の情報を無料または手軽に収集できる主な情報源です：

会社ホームページ：事業内容、理念、代表挨拶、拠点などが掲載されており、企業文化を把握する基本資料です。
IR資料・決算公告（上場企業の場合）：有価証券報告書、株主通信、決算短信から財務状況や戦略方針が読み取れます。
日経テレコン、Googleニュース：直近のM&A動向や新規事業進出、法的トラブルの有無なども確認可能です。
転職口コミサイト（OpenWorkなど）：社員の声から社風や働きやすさ、マネジメントスタイルが見えてきます。
帝国データバンク・東京商工リサーチ：有料ですが、経営者の評判や支払い状況など、より信頼性の高い与信情報が取得できます。
M&Aマッチングサイト：買い手企業が掲載している買収希望条件を通じて、買収スタンスや対象業種を把握できます。

ただし、情報収集にあたっては以下のような注意点も必要です。

匿名掲示板やSNSなど、出所不明な情報には依存しない
企業の「過去の実績」だけでなく「未来のビジョン」も確認する
データは断片的になりがちなので、複数ソースからの横断的な分析が必要

たとえば、あるサービス業の売却案件では、買い手候補のA社がホームページ上では「働きがいのある企業」を掲げていましたが、転職口コミサイトでは「長時間労働」「トップダウン経営」などの指摘が多数ありました。売り手オーナーがそのギャップに違和感を抱き、面談時に率直に質問したことで、互いの認識をすり合わせるきっかけになりました。

このように、事前の情報収集は、相手を正しく理解するための「地図」のような役割を果たします。無料で得られる情報でも十分に判断材料となるため、手を抜かず徹底的に調べておくことが、トップ面談成功の土台になります。

4.2 経営者の人柄や社風をどう読み取るか

トップ面談の主役は“企業”ではなく“人”です。つまり、買い手企業の「経営者がどのような人物なのか」「どのような組織文化を作っているのか」を理解することが、面談の質と結果を大きく左右します。

しかし、人柄や社風といった定性的な情報は、財務データや事業概要とは違って数字で測ることができません。そのため、以下のような視点から読み取っていくことが有効です。

調査項目	注目ポイント
代表者の経歴	起業家タイプか、サラリーマン出身か、M&A経験の有無など
代表者の発言	代表挨拶、インタビュー、社長ブログ、YouTube動画などの語り口調
社内制度	人事制度、表彰制度、福利厚生、研修制度などから社風を推測
口コミや評判	実際の社員や退職者の声から、実態とのギャップを見極める

たとえば、ある製造業の売り手オーナーは、買い手候補の社長が日経ビジネスのインタビューで「M&Aは人を奪う行為ではなく、事業を繋ぐ手段」と発言しているのを読んで感銘を受けました。トップ面談でもその信念が一貫していたため、信頼を深め、成約に至ったという事例があります。

また、社風を見極めるには、以下のようなチェックリストが役立ちます。

従業員の平均勤続年数や離職率は高くないか？
企業理念やビジョンに“人”のキーワードが含まれているか？
社員紹介ページに現場の声が掲載されているか？

このように、トップ面談の事前準備として、経営者の人柄や社風を丁寧に読み解くことは非常に有意義です。それにより、「この人なら任せてもよい」という確信が得られたり、逆に面談時に深掘りすべき論点が明確になったりします。

最終的には、人と人の信頼がM&Aの成否を決定づけます。その意味で、買い手経営者の“人となり”を見極めるリサーチこそ、トップ面談における最重要準備の一つといえるでしょう。

5.トップ面談の準備③：自分の半生と価値観を整理する

5.1 よく聞かれる質問とその背景

トップ面談では、売り手のオーナー経営者に対して「どんな経緯で会社を立ち上げたのですか？」「これまで一番苦労したことは何ですか？」「従業員に対して、どんな想いをお持ちですか？」といった質問が高い確率で飛んできます。これは買い手が“売却対象の事業”だけでなく、“経営者本人の価値観や人柄”を深く理解しようとしている証です。

中小企業の経営は、そのほとんどがオーナーの意思決定と行動によって支えられています。そのため、売り手の半生や価値観を知ることは、「この人が築いてきた会社なら信頼できる」「この価値観をどう受け継ぐか」という視点につながるのです。

実際、経済産業省の『中小M&A推進計画』でも、M&Aを通じて「経営資源の引継ぎ」がなされる中で、「売り手オーナーの経験・ノウハウ」や「理念・風土の共有」が極めて重要だと指摘されています。

トップ面談において、以下のような質問は特によく登場します：

創業のきっかけは何でしたか？
これまでで一番大変だった出来事は？
どんな理念を大切に経営してきましたか？
従業員やお客様に対して心がけてきたことは？
今後、会社にどのような未来を望んでいますか？

このような問いにうまく答えるためには、自分の歩みや価値観をあらかじめ棚卸ししておくことが欠かせません。特別な言葉や立派な実績である必要はありませんが、「どのような想いで会社を経営してきたか」を自分の言葉で語れる準備が重要です。

たとえば、ある地方の建設会社オーナーは、面談の場で「社員は家族と同じ」という信念を語り、それを実現するためにどんな制度を整えてきたかを説明しました。これに対し買い手は「その文化はぜひ引き継ぎたい」と感銘を受け、結果的にその思いが買い手の選定理由にもなりました。

このように、売り手自身の“過去のストーリー”が、譲渡先選びや企業文化の継承にまで大きく影響するのです。したがって、トップ面談前には自分の半生と経営観を整理し、堂々と伝えられる準備をしておくことが非常に有効です。

5.2 エピソードで伝える「想い」の力

トップ面談では、数値や事実だけでなく、「エピソードを交えて自分の想いを語る力」が問われます。人の心を動かすのは、統計よりもリアルな体験談であり、その企業がどのような価値観で成長してきたかを象徴する具体的なストーリーです。

たとえば以下のような話題は、面談での印象を深めるエピソードとして効果的です：

創業時に家族や友人と乗り越えた困難
社員と一緒に取り組んだ成功プロジェクト
経営危機からの復活とそのときの決断
「この社員の成長が嬉しかった」という思い出

こうしたエピソードには、企業の文化・人間関係・経営者のリーダーシップが自然とにじみ出ます。また、買い手にとっては「このような想いを引き継げるだろうか」という判断材料にもなります。

実際、ある飲食業のM&Aでは、売り手オーナーが「店舗が火災に遭った際に、従業員が自主的に再建に動いてくれた」という話を涙ながらに語ったことが、買い手の心を動かしました。「この組織には人を動かす文化がある」と確信した買い手は、他の候補よりも譲渡金額は低かったにもかかわらず、最終的にその企業が選ばれたのです。

このように、事業に対する「想い」や「姿勢」をエピソードで伝えることで、面談はより深い信頼構築の場となります。形式的なやり取りではなく、“人と人”としての関係性を育むためには、事前に伝えたいエピソードをいくつかメモしておき、自分の言葉で語れるようにしておくことが重要です。

まとめると、トップ面談で印象的な存在となるためには、

自分の半生と経営哲学を整理しておく
想いを語るエピソードをいくつか準備する
どのような後継者に託したいかを明確に持っておく

このような準備が、たった1回の面談で「この人から会社を引き継ぎたい」と買い手に思わせる力になります。企業の未来は、面談の一言一言から始まるといっても過言ではありません。

6.トップ面談の準備④：理想の後継者像を明文化する

6.1 曖昧な基準では失敗する理由

トップ面談の準備において、自分が「どのような後継者に会社を託したいか」を明確にしておくことは非常に重要です。なぜなら、その基準が曖昧なままだと、面談の際に判断がぶれたり、後で「本当にこの人で良かったのか？」と後悔する可能性が高まるからです。

中小企業庁の『中小M&Aガイドライン』でも、「売却条件を具体的に整理しておくことが、交渉の質と結果を左右する」と明記されています。条件には金額だけでなく、経営姿勢や従業員対応、理念の共有といった“定性的な要素”も含まれるべきです。

特に以下のような基準は、売り手オーナーが明文化しておくべき項目です：

従業員の雇用を維持する意思があるか
地域に根ざした事業運営に理解があるか
現場の自主性を尊重する姿勢があるか
自社のブランドや理念を継承してくれるか

たとえば、ある製造業のオーナーが「売却金額よりも、現場の従業員を大切にしてくれること」を最優先に据えていたにも関わらず、その基準を面談前に言語化しておらず、結果的に“数字では優秀な買い手”に譲渡してしまいました。しかし、半年後に大規模なリストラが実行され、大きな後悔を抱えることになりました。

このような事態を防ぐには、自分の「譲れない条件」と「理想の後継者像」を具体的な言葉にしておくことが何よりも大切です。面談では、そのイメージに照らして相手がふさわしいかを見極め、かつ、自分の希望を率直に伝えることができるようになります。

6.2 ショートリスト活用のすすめ

理想の後継者像を明文化したら、その基準をもとに買い手候補を整理・評価するツールとして「ショートリスト」を作成することをおすすめします。ショートリストとは、複数の買い手候補の情報を一覧表形式でまとめ、比較しやすくする資料のことです。

以下は、簡易的なショートリストの例です：

買い手名	買収目的	従業員処遇方針	シナジー効果	理念の共有度
A社	地域拡大	全員継続雇用予定	商品開発力を強化	高い
B社	新規事業進出	一部再配置あり	営業網の統合	中
C社	既存事業の補完	リストラ可能性あり	機械共有化	低い

このような比較表があると、トップ面談の際に「どの買い手が理想像に近いか」「どこにリスクやギャップがあるか」を把握しやすくなります。また、面談後に家族や顧問と相談する際にも、感覚や印象に流されず、客観的な基準で話し合うことができます。

さらに、アドバイザーと意思疎通を図る際にも、ショートリストは有効です。「このような買い手像を求めている」と明示できれば、相手に任せっきりにならず、戦略的に買い手選定を進めることができます。

たとえば、あるサービス業のオーナーが、「地元密着で店舗をそのまま活用してくれる会社」を理想像として掲げ、ショートリストを使って面談前に候補を3社に絞り込んだ結果、全社と高品質な面談ができ、最終的に理想に限りなく近い買い手と譲渡契約を結ぶことができました。

このように、後継者像を言葉にし、ショートリストを用いて戦略的に選考を進めることで、感情や勢いに流されないM&Aが可能になります。

まとめると、トップ面談を成功させるには、

理想の後継者像を明確にしておく
それをもとに候補を比較・評価する
客観的な判断材料としてショートリストを活用する

たった1回の面談を後悔しないものにするために、事前の「想いの言語化」と「情報の整理」は、最も重要な準備のひとつといえるでしょう。

7.トップ面談の準備⑤：従業員の未来を想像する

7.1 買い手の組織で活躍できるかを考える視点

トップ面談を成功させるためには、単に「誰に会社を売るか」だけでなく、「従業員がその買い手の組織で幸せに働き続けられるか」を真剣に想像することが重要です。売却後、従業員が戸惑い、不安を抱え、やがて離職につながるようでは、良いM&Aとは言えません。

中小企業庁の『事業承継ガイドライン』でも、事業承継M&Aでは「従業員の意向や適応力を考慮した買い手選定が望ましい」と明記されており、経営者だけでなく組織全体に与える影響を踏まえた意思決定が求められています。

買い手の組織に従業員がうまく溶け込めるかどうかを見極めるには、以下のような視点が役立ちます：

企業文化（トップダウンかボトムアップか）
人材の年齢層や多様性
組織の階層の厚さ（意思決定のスピード）
研修制度やキャリアパスの有無

たとえば、これまでフラットな組織で自由度の高い環境で働いてきた従業員が、買い手企業の厳格なヒエラルキーの中に入ると、最初は順応が難しくなることがあります。逆に、安定志向の社員がベンチャー色の強い企業に吸収されると、不安や不満を感じるかもしれません。

実際、ある印刷業のM&A案件では、売り手オーナーがトップ面談で「社員の雰囲気がやや保守的で、変化への適応力は高くない」と事前に伝えたところ、買い手が社内研修制度の設計を事前に準備し、受け入れ体制を整える対応をとりました。結果として、M&A後も定着率は非常に高く、離職ゼロを実現しました。

このように、面談に臨む前に「自社の従業員が、買い手の文化や仕組みにどれだけ適応できるか」を現実的に想像することが、後悔しないM&Aに直結します。

7.2 面談で確認すべき「働き方」のポイント

従業員の未来を考えるうえで、トップ面談では「買い手がどのような働き方を社員に提供しているのか」を確認することが欠かせません。どれだけ買い手が事業シナジーを強調していても、実際に働く環境が大きく変わるようであれば、社員にとってはストレスや不安の原因になります。

面談時に確認すべき「働き方」に関するポイントは、以下の通りです：

就業時間・残業の状況
休日や有給取得の実績
リモートワークや副業の可否
人事制度や評価の仕組み
福利厚生や退職金制度の有無

とくに、現在の自社の働き方と買い手の働き方にギャップがある場合、そのままでは従業員の定着に悪影響を及ぼす恐れがあります。可能であれば、買い手のオフィスや工場などに事前に訪問し、働く現場の雰囲気を肌で感じ取るのも有効です。

また、買い手にとっても「この会社の従業員に、自社の制度をどう適用するか」は悩みどころです。面談の場で、以下のようなやり取りができると、相互理解が深まりやすくなります：

「御社では評価制度はどのように設計されていますか？」
「弊社の社員には○○の文化がありますが、どう適応していく想定ですか？」
「賃金水準や手当面で大きな変動はありますか？」

たとえば、ある医療機器販売業の譲渡案件では、買い手が「完全成果主義」の人事制度を導入しており、売り手側の従業員にとっては不安要素でした。そこで面談の中で、「成果だけでなく、長期勤務や協調性も評価軸に加える方向で制度を柔軟に調整する」と買い手が提案し、不安が解消された結果、M&A後も高い従業員満足度が維持されています。

このように、働き方についての確認は、面談で避けては通れないテーマです。社員の将来を左右するため、「聞きづらい」「細かすぎる」と遠慮せず、明確に確認しておくべきです。

まとめると、従業員の未来を守るための準備としては、

買い手の組織や文化に従業員が馴染めるかを想像する
働き方や処遇の方針を面談でしっかり確認する
必要に応じて制度変更や緩和策を求める

M&Aは会社の未来だけでなく、従業員一人ひとりの人生にも影響を与えます。だからこそ、「従業員の未来を想像すること」がトップ面談での最大のテーマのひとつであるべきなのです。

8.トップ面談の準備⑥：買い手とのシナジーを描いておく

8.1 なぜ自社を選んだのか？を逆に問う

トップ面談では、買い手がなぜ自社に興味を持ち、入札に至ったのかを確認することが非常に重要です。これは単なる興味本位ではなく、買い手の戦略や目的を知ることで、本当に自社にマッチした相手なのかを判断するための一歩となります。

M&Aは「会社の売買」であると同時に、「経営資源の統合」です。そのため、買い手が自社にどのようなシナジー（相乗効果）を期待しているのかを確認し、その内容が実現可能か、また望ましいものかを見極めなければなりません。

中小企業庁のレポートでも、M&A後の失敗例として「買い手と売り手の戦略目的のズレ」がよく挙げられています。目的がズレたままでは、M&A後に統合がうまくいかず、従業員の混乱や業績悪化につながるリスクがあります。

買い手に「なぜ自社を選んだのか？」を問うことで、以下のような情報が引き出せます：

買い手が魅力を感じている自社の強み
自社をどのように活用しようとしているのか
既存事業との具体的な統合戦略や狙い

たとえば、ある食品製造業の売却において、買い手が「地域ブランドの信頼性」と「OEM製造ノウハウ」に注目していると明かし、それを生かした商品展開を考えていることをトップ面談で共有しました。この明確な戦略が共有されたことで、売り手は「ブランドが守られる」という安心感を得て、譲渡を決断しました。

このように、相手の狙いや戦略を面談の場で逆に質問することは、「任せる価値がある相手か」を見極める有効な手段となります。

8.2 “夢のあるM&A”にするための視点

M&Aというと、「企業の売却＝終わり」とネガティブに捉えられがちですが、本来は新しい成長のスタートでもあります。特に中小企業のM&Aでは、経営資源を補完し合い、これまでできなかったことにチャレンジできる環境が生まれる可能性があります。

そのため、トップ面談では「自社と買い手が組んだらどんな未来が描けるか」という前向きな視点でシナジーを想像することが大切です。これは買い手にとっても、「この売り手は協力的で、一緒に未来をつくってくれそうだ」と好印象につながります。

以下のようなテーマでシナジーを事前に描いておくと、面談での対話が深まりやすくなります：

営業網を共有して販路拡大できないか
自社の技術力と買い手の資本力を組み合わせた商品開発
人材交流による組織の活性化
買い手のデジタル資産を活用した業務効率化

たとえば、ある精密部品メーカーが大手総合商社に売却された際、「自社製品がアジア展開できるのでは」という希望を持って面談に臨みました。実際、買い手側も海外展開の中核拠点として期待しており、結果として成約後わずか1年でアジア市場進出が実現しました。

このように、“夢のあるM&A”を実現するためには、「自社の強み×買い手のリソース」でどんな未来を描けるかを前向きに想像し、それを面談でぶつけてみることがポイントです。

まとめると、トップ面談におけるシナジー想定の準備としては、

買い手に「なぜ自社を選んだのか」を積極的に質問する
買い手の戦略と自社の強みがどう合致するかを確認する
将来に向けて実現できる可能性を一緒に描く

このように、単なる売却ではなく、未来志向の「協業」としてM&Aをとらえることで、トップ面談はより実りある時間になります。そしてその結果、従業員にとっても、お客様にとっても、より価値ある事業承継となるはずです。

9.トップ面談を成功に導くアドバイザーの役割とは

9.1 面談の場づくりと進行サポートの重要性

M&Aのトップ面談において、売り手と買い手が本音を語り合い、信頼関係を築くためには「場づくり」が極めて重要です。そして、その中心的な役割を担うのがアドバイザーです。単なる司会進行役ではなく、双方の緊張をほぐし、意見交換を円滑にするための雰囲気づくりや配慮が求められます。

特に中小企業M&Aにおいては、売り手が初めてのM&Aであるケースが多く、買い手も相手企業に対して十分な情報を持っていないことが少なくありません。そうした中で、アドバイザーが適切に介在することは、双方に安心感と理解をもたらします。

以下のような場面で、アドバイザーのサポートが極めて有効です：

面談前の事前ブリーフィング（相手企業の情報共有）
話しやすい順番での話題設計
沈黙や緊張が続いたときの雰囲気調整
言葉足らずな部分を補足して伝える橋渡し
誤解を生まないための通訳的役割

たとえば、あるサービス業の譲渡案件では、売り手がとても内向的な性格で、自社の魅力を言葉でうまく伝えられないという課題がありました。アドバイザーは事前にその弱点を理解し、面談では売り手が語りやすい話題からスタートさせる構成に調整。結果として、売り手が自信を持って話せる雰囲気ができ、面談後の買い手評価も非常に高くなりました。

このように、アドバイザーがただ同席するのではなく、戦略的かつ心理的に面談を設計・進行することで、面談の成果は大きく変わってきます。

9.2 想いを汲んだマッチングの実現力

面談の場だけでなく、その前段階において「どのような買い手と引き合わせるか」を設計するのもアドバイザーの役割です。単に財務面や業種だけを基準にマッチングするのではなく、売り手の「想い」や「事業への愛情」「従業員を大切にしたい気持ち」まで理解した上で、それにふさわしい買い手を選ぶ視点が必要です。

中小企業庁の『M&A支援機関登録制度』においても、売り手の意向に寄り添い、丁寧なマッチングを行うことが信頼できる支援機関の条件とされています。現場感覚のあるアドバイザーほど、売り手の言葉に表れない“温度感”を読み取り、それを買い手候補にも的確に伝えるスキルがあります。

例えば、ある老舗和菓子店のM&Aでは、売り手が「味とブランドを守ってくれる人に託したい」と強く希望していました。アドバイザーはその想いを丁寧に汲み取り、買い手候補との初期接触時点から「この文化を継承できる人か？」という観点で絞り込みました。その結果、創業者の理念に強く共感する若手経営者と出会うことができ、面談では想いの共有がスムーズに進み、非常に円滑な成約につながりました。

アドバイザーが果たすべきマッチングの本質は、単なる“データの整合”ではなく、“人と人の想いの橋渡し”です。トップ面談は、その成果を最も象徴する場とも言えるでしょう。

まとめると、トップ面談におけるアドバイザーの価値は、

心理的に安心できる面談の雰囲気をつくる
話しやすい順番・構成で面談を設計する
売り手の想いを汲み取ったマッチングを行う

このようなアドバイザーの伴走があるからこそ、トップ面談は単なる「確認の場」ではなく、「相手を信じて任せると決める場」へと昇華していきます。だからこそ、アドバイザーの質は、M&A成功の鍵を握るのです。

まとめ

M&Aにおけるトップ面談は、単なる「ご挨拶の場」ではなく、経営のバトンを託すにふさわしい相手かどうかを見極める極めて重要なプロセスです。限られた時間の中で最大限の成果を得るには、事前準備とアドバイザーの伴走が不可欠です。

面談の目的を明確にする
買い手情報を徹底収集する
従業員の未来を想像する
想いを伝える準備をする
アドバイザーを活用する

後悔のないM&Aを実現するために、トップ面談をただの儀礼で終わらせず、真の「対話の場」として活用しましょう。詳しく知りたい方は、ぜひアーク・パートナーズまでお問い合わせください。