M&Aを成功に導く人間力

「財務内容は優れているはずなのに、なぜか買い手が決まらない」「数字では語れない“想い”や“人間関係”も評価してほしい」―― そんな悩みを抱える中小企業の経営者は少なくありません。

実は、スモールM&Aでは、決算書の数字よりも“人間力”がM&A成功のカギを握るケースが多いのです。経営者の想いや企業文化が、買い手にどう伝わり、どう評価されるか。そこを見落とすと、統合後のトラブルや離職リスクにつながることも珍しくありません。

本記事では、M&Aアドバイザー歴10年以上・200件超の支援実績を持ち、中小企業庁登録のM&A支援機関として活動している筆者が、「M&Aを成功に導く人間力」の正体と活かし方をわかりやすく解説します。

■本記事で得られること

1. 数字に現れない企業価値（信頼関係・企業文化）の伝え方と定量化の工夫
2. 人間的側面を軽視して失敗したM&A事例とその回避ポイント
3. 信頼できるM&Aアドバイザーの選び方と面談時のチェックポイント

読み終えたころには、財務の「見える価値」だけでなく、企業に宿る「見えない価値」を正しく評価・活用するための視点とスキルが身についているはずです。 スモールM&Aを“納得のいく承継”に導くために、ぜひ最後までご一読ください。

１．はじめに：数字だけでは語れないM&Aのリアル

スモールM&Aにおいて、財務数値や売上成長率といった「見える情報」だけに基づいて意思決定を行うと、大きな落とし穴にはまるリスクがあります。中小企業のM&Aでは、売上や利益といった数値よりも、経営者の人柄や企業文化、従業員との信頼関係といった“人間的な価値”が企業の実態を形成していることが多いのです。

しかしながら、M&Aの実務では依然として「数字重視」の風潮が根強く、短期的な指標だけで判断してしまい、結果として統合後にトラブルが頻発するケースが後を絶ちません。特に、スモールM&Aは大企業とは異なり、経営者の個性や価値観が組織全体に強く影響しているため、表面的な数値分析だけでは見抜けない部分が数多く存在します。

スモールM&Aにおける“数字重視”の落とし穴とは

スモールM&Aにおいて最もよくある失敗は、「財務内容が良いから成功する」と誤解してしまうことです。確かに、売上や営業利益率は企業価値を図る上での重要な指標ですが、それらはあくまで“結果”であり、“原因”ではありません。M&Aの本質は、買収後にどれだけその会社が持つポテンシャルを維持・発展できるかにあります。

例えば、以下のような要素は数字に表れにくいものの、企業価値の核心をなすケースが多くあります：

• 創業者が長年築いてきた顧客との信頼関係
• 従業員の定着率や職場の雰囲気
• 地域社会とのつながり
• 技術やノウハウの継承状況
• 経営者の価値観やリーダーシップスタイル

これらは財務諸表には記載されていないにもかかわらず、買収後のシナジーや成長性に大きく影響します。つまり、数字だけでは見えない「見えざる資産」が存在するのです。

調査データが示す“非財務要素”の重要性

中小企業庁が発表した『事業承継ガイドライン』（令和元年）では、「経営者の想いや企業文化、従業員との関係性など、非財務的な情報の把握と共有が、円滑な事業承継・M&Aの成功において重要である」と明記されています。

また、帝国データバンクの調査（2023年）によると、スモールM&Aにおける失敗要因のうち、約45%が「買い手との価値観の不一致」や「組織文化の衝突」などの人間関係に起因しているという結果もあります。これは、数字だけを見て判断したことが原因で、人間的な要素を見落としたケースに多く見られます。

実例：数値だけで判断し失敗したM&Aのケース

ある地方の印刷業者A社（売上高3億円、営業利益率8%、無借金経営）は、都内の広告代理店B社に買収されました。財務内容は優良で、取引先も安定しており、B社としては即断即決で買収を決めました。

しかし、買収から半年後、従業員の3割が退職。理由は「新しい経営陣が地元の文化をまったく理解していない」「現場を見ずに数字だけで評価してくるため信頼できない」といったものでした。

結果的に、買収後の売上は2割減少し、主要な取引先2社からも契約を打ち切られる事態に発展しました。買い手は、A社の「地域密着型の経営」や「職人同士の横のつながり」といった文化的な価値をまったく理解しておらず、数字だけで判断したことで企業価値を大きく毀損する結果となりました。

財務データに現れない“隠れた価値”の重要性

上記のような実例からもわかるように、スモールM&Aでは、企業の「らしさ」や「人間関係の網の目」のような要素が、財務数値以上に重要になることがあります。これらはBS（貸借対照表）やPL（損益計算書）には表れず、経営者へのヒアリングや現場視察、従業員との対話の中でしか見えてきません。

そのため、M&Aの初期段階では「企業を見る」というよりも「人を見る」ことが何よりも重要なのです。これは、「経営者の想いに共感できるか」「従業員の表情に不安はないか」といった、数値化できない“空気”を読む力が問われる場面でもあります。

数字だけで判断しないためのポイント

スモールM&Aで失敗しないためには、以下のような観点を意識する必要があります。

チェック項目	意識するポイント
経営者の理念	創業の想いやビジョンが共有できるか
従業員との関係性	信頼感があり、離職リスクが低いか
地域や顧客との結びつき	長年の信頼関係が存在しているか
文化的な相性	自社と統合後もスムーズに組織運営できそうか
現場の空気感	数字では見えない“活気”や“安心感”があるか

こうした非財務的な観点を丁寧に見極めることで、統合後のトラブルを未然に防ぐことができます。単なる数値上の“良い会社”ではなく、“本当に良い会社”かどうかを見極める眼を養うことが、成功への第一歩となります。

これからスモールM&Aを検討される経営者の皆様におかれましては、「数字の裏側にある価値」に目を向け、企業の人間性や文化を正しく評価する姿勢を持つことが、後悔しない意思決定につながるでしょう。

２．M&Aにおける「人情」とは何か？

M&Aにおいて「人情」という言葉は、一見すると感情的でビジネスにそぐわない印象を与えるかもしれません。しかし、特に中小企業やスモールM&Aの現場では、この“人情”こそが企業の真価を示す指標であり、成功のカギを握る要素となるのです。

ここで言う「人情」とは、単なる情緒的な好意ではなく、信頼・企業文化・経営者の想い・従業員との関係性・地域とのつながりといった、数値化しにくいが企業価値に直結する“非財務的資産”を指します。

なぜ「人情」が企業価値を左右するのか

スモールM&Aでは、経営者が業務の中心を担っているケースが多く、経営者の人柄や考え方が従業員、取引先、地域社会との関係性の基盤になっていることが珍しくありません。そのため、数字上では健全な企業であっても、経営者交代後に「想い」がうまく引き継がれなければ、企業価値が急速に低下することがあるのです。

たとえば、以下のような要素が「人情」として企業価値に影響を及ぼします。

• 創業者と従業員の信頼関係（社内の結束力）
• 企業理念と行動規範の浸透度
• 顧客との長期的な信頼関係
• 地域社会への貢献・協調性
• 従業員満足度や離職率の低さ

信頼関係の可視化が企業価値を変える

「信頼」は定量化が難しい概念ですが、いくつかの指標によって間接的に可視化することが可能です。たとえば：

信頼・文化の要素	可視化のための指標
従業員との信頼	勤続年数の中央値、退職率
顧客との信頼	リピート率、取引年数、NPSスコア
経営者の理念浸透	従業員アンケート結果、社内掲示資料
企業文化の安定性	クレーム件数、従業員のボランティア参加率

こうした“目に見えにくい価値”は、M&Aの交渉やIM（インフォメーション・メモランダム）においてもしっかり表現すべき内容です。

経営者の想いが引き継がれた成功事例

ある事例をご紹介します。関西地方で40年以上にわたり地域密着型の介護サービスを展開していた会社が、後継者不在のため第三者承継を決断しました。会社の売上は約2億円、営業利益率も安定していましたが、最大の資産は「地域と従業員からの厚い信頼」でした。

買い手となったのは、東京に本社を置くヘルスケア系企業で、介護事業への進出を目指していた会社です。最初の交渉段階では、買い手側は財務面だけを見て判断しようとしましたが、仲介者の助言で現地視察を実施。すると、次のような“人情資産”が見えてきました。

• 10年以上勤続する職員が全体の60%以上
• 地域ボランティア活動への積極的参加
• 利用者の家族からの推薦状（多数）

特に印象的だったのは、経営者が退任前に「この人なら安心して会社を任せられる」と全従業員に一人ひとり紹介を行ったことです。その結果、引き継ぎ後の離職者はゼロ、利用者の継続率も98%と高水準を維持しました。

国の指針も「人的資本」を重視し始めている

2023年に内閣官房が公表した「人的資本可視化指針」においても、「従業員エンゲージメント」「企業理念の浸透」「職場環境」など、非財務的情報の開示が企業価値を高める要素として明記されています。

また、経済産業省も「人材版伊藤レポート2.0」の中で、「人的資本は企業の競争優位性の源泉であり、M&Aにおいても重要な評価軸となる」と述べています。

文化の違いがM&Aを崩すリスク

逆に、「人情」への理解が不足した場合、買収後にトラブルを生むこともあります。たとえば、従業員との距離が近いアットホームな企業文化を持つ地方企業を、都会の大手企業が買収した場合、「報連相の頻度」「意思決定のスピード感」「服装・挨拶のルール」など、小さな違和感が蓄積し、従業員のモチベーションが低下することがあります。

その結果、重要な現場スタッフの離職、取引先からの信頼喪失といった連鎖が起き、企業価値が大幅に損なわれるケースもあります。

「人情」は経営資源である

結局のところ、スモールM&Aにおける「人情」とは、数値には現れない“経営資源”です。そしてその資源は、事業の持続性・顧客との信頼・従業員の安定といった重要な価値を生み出しています。

買い手にとっては、この「人情」をしっかり理解・尊重することで、買収後のシナジーが大きく広がり、想像以上の成果を生み出す可能性があります。売り手にとっては、この価値をしっかり言語化し、次の経営者に“安心してバトンを渡す”ための準備が不可欠です。

M&Aの場面では、Excelに現れない価値が、成否を大きく左右します。だからこそ、「人情」は甘さではなく、強さであり、評価すべき資産であることを理解する必要があります。

３．なぜ優良財務の企業でも売れないのか？

一見して魅力的な財務データを持つ企業でも、M&Aの現場ではなかなか買い手が現れない、あるいは買収後に思うような成果が得られないことがあります。これは、売上や利益率といった「見える数字」だけでは、その企業が持つ本当の価値を正しく伝えきれていないことが原因です。

スモールM&Aでは、企業価値を測るうえで“数字に表れない無形資産”の存在が極めて重要になります。たとえば、従業員の定着率や現場の士気、長年の顧客との信頼関係、経営者の人柄やビジョンといった「定性的な要素」は、売上高や利益率では評価されづらい部分です。しかしこれらは、企業の持続性や買収後のシナジーを左右する大きな要素です。

見える財務と見えない資産のギャップ

中小企業庁の『事業承継・引継ぎガイドライン』では、「企業価値は財務情報だけでなく、企業の人的資本や経営者の理念、社風、顧客・取引先との関係などの非財務要素によって構成されている」と明記されています。つまり、決算書に現れない価値の部分が、企業全体の印象や将来性に強く影響するということです。

以下の表は、よくある「数字では見えない企業価値」の一例です。

評価されにくい無形資産	企業にとっての実際の影響
従業員の定着率の高さ	安定した業務遂行・OJT不要
職場の雰囲気や社風	生産性や離職率に直結
創業者の人脈・信頼関係	取引継続や信用力に直結
顧客からの口コミ・評判	新規開拓より維持率に強み
経営理念の社内浸透度	従業員のモチベーション維持

実例：なぜか売れなかった優良企業のケース

首都圏で30年以上にわたり、老舗の金属加工業を営んでいたA社は、売上4億円、営業利益率10％以上、無借金経営という好条件にもかかわらず、1年以上買い手が見つかりませんでした。

その原因は、財務以外の「見せ方」にありました。A社の代表は、実直で真面目な人物でしたが、買い手候補との初回面談で自社の強みを「機械の性能」や「外注比率の低さ」といった数字ベースでしか説明しませんでした。

しかし実際には、以下のような“定性的価値”がA社には存在していたのです。

• 平均勤続年数15年超のベテラン職人が多く在籍
• 地域密着の営業体制と長年の信頼関係
• 若手社員の自主改善提案制度（月次表彰あり）
• 納期遵守率98%以上による業界内の高評価

これらは決算書には表れていませんが、買収後の安定運営や人材流出防止に直結する大きな魅力です。結局、これらの価値を整理して「人的資本」「組織文化」として資料に反映し、代表自らが買い手と“現場”を回ることで初めて、その魅力が伝わり、納得のいく条件でM&Aが成立しました。

「優良企業＝売れる企業」とは限らない

このように、たとえ売上が高く利益も出ている企業であっても、それだけで買い手がつくとは限りません。買い手側は「この会社を引き継いだときに自分たちでやっていけるか？」「従業員が残ってくれるか？」「顧客との関係を維持できるか？」といった“定性的な不安”を常に抱えています。

このような買い手心理に対して、経営者の人柄や想い、組織の雰囲気などをしっかりと伝えることで、「この会社となら一緒にやっていける」という信頼を獲得する必要があります。

信頼を築く可視化の工夫がカギ

数字で見えない価値は、次のような形で“見える化”することで買い手に伝えやすくなります。

1. 従業員の声を集めたヒアリングレポート
2. 社内制度や表彰制度の仕組み図
3. 社内イベントや勉強会の実施実績
4. お客様からの推薦文・アンケート結果
5. 「理念浸透度」や「職場満足度」の簡易アンケート

こうした工夫によって、優良財務だけでは伝えきれない「本当の価値」を伝えることができ、買い手とのマッチング成功率も格段に上がります。

まとめ

売上や利益が優れているだけでは、M&Aが成功するとは限りません。特にスモールM&Aでは、「人」「文化」「信頼」など、目に見えない企業の魅力こそが、真の価値として重視される傾向にあります。

買い手にとっては、安心して引き継げる“人間関係”や“現場の空気”が重要です。売り手としては、こうした要素を適切に見える形にし、伝える努力が不可欠です。優良財務を土台に、さらに“中身のある会社”として見せることが、M&A成功への道なのです。

４．失敗事例に学ぶ：人間関係軽視のM&A

M&Aが成立した後、統合プロセス（PMI：Post Merger Integration）に入った途端に、思いがけない問題が次々と発生する――これはスモールM&Aの現場で珍しいことではありません。特に“人間関係の軽視”が原因となる失敗は、事前に十分な配慮をしていれば防げたケースも多く見受けられます。

企業の統合において、財務・法務・業務フローといった「ハード面」の調整にばかり目を向けると、そこで働く「人」、つまり経営者・従業員・取引先との関係性といった「ソフト面」が置き去りになります。そしてこの“ソフト面のズレ”が、統合後の事業運営に深刻な影響を与えるのです。

見落とされがちなPMIの人間的側面

経済産業省の報告書『企業買収後のPMIに関する調査（2022年）』では、「統合後の課題のうち、最も多いのは従業員のモチベーション低下や退職」とされており、全体の48.3％が“人材に関わる問題”を挙げています。

また、同調査ではPMI失敗の主な要因として以下が指摘されています：

• 買収企業と被買収企業で経営理念が大きく異なる
• 買収後の方針が一方的に押しつけられる
• 経営者交代で従業員の不安が増す
• 適切なコミュニケーションが不足する

つまり、M&Aで組織の一体化を目指す際に、単に制度や仕組みを合わせるだけでは不十分であり、「人間の気持ちや信頼の醸成」が成功のカギを握っているのです。

実例：数字は優良だったのに、PMIで崩壊した事業

東北地方で精密金型部品の製造を行っていたB社は、売上約5億円・営業利益率15％の優良企業でした。オーナー経営者が70代に差し掛かり、後継者不在で第三者承継を決断し、首都圏の上場企業C社にM&Aで譲渡されました。

譲渡当初は非常にスムーズでした。C社はB社の顧客基盤と技術力を高く評価しており、財務・法務デューデリジェンスも問題なし。契約交渉も数ヶ月でまとまりました。しかし、買収から半年後、次のような事態が発生しました。

• 工場長を含む中核社員3名が退職
• 従業員の間に「疎外感」と「不信感」が蔓延
• 主要取引先から「品質への懸念」を理由に契約縮小

原因は、C社がPMIで一方的に業務改革を進めたことでした。業務マニュアルの統一、労務管理システムの切り替え、工程の見直しを急いだ結果、従業員の習慣や仕事の進め方が軽視され、社内に「乗っ取られた」という感情が広がってしまったのです。

特に、これまで顔と信頼で成り立っていた営業スタイルが、数字管理とKPI評価に変わったことで、現場のストレスは増加。買収から1年で、10名以上の退職者が出てしまいました。

PMIにおける「人」の設計が重要な理由

中小企業のM&Aにおいては、「人間の納得感」が非常に重要です。財務的に合理的であっても、現場の感情が納得していなければ、持続的な経営は困難です。

そのため、PMIの設計では以下のような“人間中心の視点”が不可欠となります：

人間的視点	PMIでの具体的配慮内容
従業員の安心感	雇用・待遇の継続、顔合わせ説明会の実施
経営理念の共有	買い手企業の考え方を丁寧に伝える
現場の意見の尊重	ヒアリングの実施、現場主導の改革
信頼関係の構築	トップ同士の同席訪問、現場交流会

これらを丁寧に設計・実行することで、統合後のトラブルを防ぎ、従業員の定着率や顧客維持率を高めることが可能です。

信頼構築に成功した好事例

九州地方の建材メーカーD社が関東のE社に売却されたケースでは、M&A後のトラブルはほとんど発生しませんでした。その理由は、PMI初期から「人」に焦点を当てた施策が展開されていたからです。

1. 買い手E社の社長が1ヶ月間D社に常駐
2. 工場の朝礼に毎日参加、名前と顔を覚える
3. 「急がず、知ってから動く」ことを方針に掲げる
4. 最初の6ヶ月は制度・評価・給与体系を全く変えない
5. 買い手主導ではなく、D社の中堅社員にPMIチームの主導を任せた

その結果、社員の離職はゼロ。現場の信頼も厚く、既存取引先からは「変わらずやってくれて安心」と評価され、前年同月比で売上が10%伸びる好循環が生まれました。

まとめ

人間関係や信頼構築を軽視したM&Aは、統合後に高い確率でトラブルを引き起こします。特に中小企業では、経営者・従業員・顧客の間に築かれた“空気”や“文化”が事業の土台となっているため、その微妙なバランスを崩すことは、経営そのものを揺るがしかねません。

成功するM&Aとは、数字の積み上げではなく、“人のつながり”を丁寧に受け継ぐプロセスです。PMIにおいてこそ、M&Aを成功に導く人間力が真価を発揮する場面だといえるでしょう。

５．中小企業のM&Aにおける人間力の活かし方

中小企業のM&Aにおいては、財務諸表だけでは見えない「人間力」が、企業の価値を左右する重要な要素となります。とくに、初回面談・工場見学・経営者同士の相性確認といった“人と人の接点”で発揮される人間力は、M&Aの成否に直結します。

中小企業では、経営者の考え方や人柄が企業文化に深く反映されており、それが従業員や顧客との信頼関係を築いているケースが大半です。そのため、売却後もスムーズに事業を引き継ぐためには、こうした目に見えない“人の魅力”や“相性”をM&Aプロセスで可視化・確認することが必要です。

初回面談がもたらす信頼関係構築の第一歩

初回面談は、M&Aの成否を左右する最も重要な機会のひとつです。財務的な条件交渉以前に、相手の表情、話し方、考え方に触れ、信頼できる人物かどうかを直感的に判断する場でもあります。

一般的に、第一印象で人の印象が決まるのは3～7秒と言われています。面談では、以下の点に注意を払うことが信頼構築に繋がります：

• 自己紹介では、自社の理念や創業経緯も含めて語る
• 相手の話を最後まで聞く姿勢を示す
• 「売る側・買う側」ではなく「未来をつくるパートナー」というスタンスで臨む

また、文化庁「令和4年度国語に関する世論調査」でも、「話し方」や「態度」が相手の信頼性判断に影響するという結果が出ています。中小企業M&Aにおいては、信頼を醸成できる「聞く力」「共感力」がまさに人間力の表れといえるでしょう。

工場見学や現場訪問が示す“企業の素顔”

面談だけでは判断しづらい企業文化や従業員との関係性を理解するには、現場見学が非常に有効です。実際に会社を訪れ、従業員の働く様子、工場やオフィスの雰囲気、掲示物などを見ることで、企業が大切にしている価値観が肌で感じ取れます。

たとえば、以下のようなポイントを観察することで、人間力の一端が見えてきます：

観察項目	評価の観点
挨拶の有無	社員が自然に挨拶する文化かどうか
現場の清潔さ	整理整頓が日常的に行われているか
掲示物の内容	理念・行動指針・表彰制度などの有無
社員同士の会話	明るく協力的な雰囲気かどうか

こうした「企業の素顔」を共有することで、M&A後の文化的な衝突を回避しやすくなります。

経営者同士の相性診断が成功率を高める

中小企業では、経営者の存在が企業文化そのものであるケースも多く、引き継ぎ後の円滑な運営のためには、「引き継ぐ側と引き継がれる側の相性」が極めて重要です。

この“相性”を確認するために、筆者は以下の5つの診断項目を提案しています：

1. 意思決定のスピード感が合うか
2. 仕事観・顧客観に共通点があるか
3. 失敗した時の対処の考え方が似ているか
4. 従業員への接し方に共感できるか
5. 経営者としての将来ビジョンが共有できるか

上記のうち、3つ以上で共通点や共感がある場合、統合後の文化的な摩擦は少なくなる傾向があります。

経営者同士の相性が良いM&Aは、PMIフェーズにおいても協力的な姿勢が継続し、従業員の安心感にもつながります。特に、引継ぎ期間中に売り手経営者が段階的に退任する方式では、この“人間関係の橋渡し”が非常に大きな価値を持ちます。

実例：人間力が決め手になったM&A成功事例

関西で事務機器販売業を営んでいたF社は、年商1.8億円・営業利益率6％と財務的には平均的な企業でした。しかし、地域密着で顧客との関係が深く、社員の定着率も高い“人情味あふれる会社”でした。

買い手候補であったG社は、初回面談でF社の社長の“人を大切にする姿勢”に感銘を受け、通常よりも早いスピードで買収を決断。その後、工場見学や営業同行を重ねる中で、現場の雰囲気や社員の一体感を重視する文化に深く共感しました。

最終的には、買収金額よりも「この会社を大切に引き継ぎたい」という想いが勝り、F社の社名・サービス・雇用をすべて維持する形でのM&Aが成立しました。買収から2年経った現在も離職者はゼロ。既存顧客からの信頼も維持され、双方にとって理想的な承継が実現しています。

まとめ

中小企業のM&Aでは、財務や業績だけでは測れない「人間力」が非常に重要な評価軸となります。初回面談での誠実な対応、現場見学による企業文化の理解、経営者同士の相性確認といった行動が、成功するM&Aの土台となります。

人と人が信頼し合い、想いを共有することで、数字以上の価値が生まれます。中小企業のM&Aは、単なる取引ではなく、未来の経営を託し合う“人間ドラマ”であることを、改めて意識して進めていくことが大切です。

６．買い手に伝わる「人情」の見せ方・伝え方

中小企業のM&Aでは、買い手が重視するのは財務指標だけではありません。「技術をどう引き継げるか」「従業員との関係は良好か」「社内に信頼や一体感があるか」など、“数字に表れない価値”も意思決定の重要な要素になります。こうした“人情的な価値”を伝えるには、感情論に頼るのではなく、相手に理解されやすい形で“見える化”することが求められます。

つまり、「人間関係」や「信頼」、「想い」といった要素を、できる限りデータや実績、証拠で裏付けて伝える工夫こそが、買い手にとっての安心感を生む鍵なのです。

人情を「見える化」する意義とデータの裏付け

経済産業省の「企業価値向上に向けた人的資本経営の推進に関する報告書（2023年）」では、人的資本の重要性が明確に示されています。具体的には、以下のような“人に関する指標”が企業の価値向上に貢献するとされており、これはM&Aでも同様です：

• 従業員のエンゲージメント（やる気・誇り・忠誠心）
• 定着率や離職率
• 教育研修・技能伝承の体制
• 従業員の多様性と連携の質

特にスモールM&Aでは、買い手企業が「人材流出」「技術断絶」「現場の混乱」といったリスクを懸念します。これらの不安を払拭するために、「人のつながり」や「現場の力」をいかに構造的に伝えるかが重要になります。

技術継承を可視化する工夫

「職人技」「現場ノウハウ」「属人性が高い業務」などは、中小企業において企業価値の源泉である反面、買い手が最も不安を抱える領域でもあります。そこで技術の継承体制があることを示すだけで、企業の評価が大きく変わるケースがあります。

以下のような「見える化」手法を活用すると、買い手に伝わりやすくなります：

技術継承の可視化例	伝え方・資料例
作業マニュアル	写真付き手順書、動画マニュアルの有無
OJT体制	若手社員への教育計画表、実施記録
資格や技能制度	社内技能認定制度や社外資格の保有一覧
ベテラン社員との連携	技術承継の年間スケジュール

このような資料を準備しておくことで、「技術が人に依存していない」「引き継ぎに仕組みがある」という印象を与え、買い手側の安心感に繋がります。

従業員との信頼関係を定量化する方法

「従業員との関係性が良好です」と言葉で伝えるだけでは、買い手には響きません。しかし、以下のような“数字”で示すと、説得力が一気に増します。

1. 離職率（過去3年平均）
2. 平均勤続年数
3. 内部昇格率（リーダーや管理職）
4. 社内アンケート結果（職場満足度など）
5. 表彰制度・福利厚生の利用実績

たとえば、平均勤続年数が10年以上であれば、「定着率が高く、安心して引き継げる組織である」と判断されやすくなります。また、従業員からのコメントやインタビュー（匿名で良い）を冊子や資料にまとめると、より温かみのあるアピールが可能になります。

実例：見せ方を変えて成約した成功事例

千葉県の製造業H社（年商2.2億円）は、ベテラン社員の高い技術力が強みでしたが、初期の買い手候補には「属人化していて不安」と敬遠されてしまいました。実際、同じ職人が20年続けて作業しており、明文化されたマニュアルもなく、「社長と職人しか分からない仕事」が多かったのです。

そこで、M&Aアドバイザーの提案により、以下の対策を実施しました：

• 技術手順を写真と動画で記録し、簡易マニュアルを作成
• 若手社員がOJTで技術継承している記録を文書化
• 現場インタビューを実施し、社員の声をまとめた
• 社長と職人が「1年間の引き継ぎ支援」を明記した契約案を提示

これらの「人情の構造化」が評価され、最終的に別の買い手企業が安心して承継に踏み切ることとなり、納得感のある条件でM&Aが成立しました。

ストーリーで伝える“想い”の強さ

買い手は、数字では語れない“会社の物語”に共感して意思決定することがあります。以下のような情報をストーリーテリング形式で伝えると、「理念に共感したから買いたい」という動機づけになります。

• 創業の背景と経営者の想い
• 困難を乗り越えた歴史とエピソード
• 地域や顧客とのエピソード
• 従業員との絆や感動の出来事

こうした話を、会社案内やIM（インフォメーションメモランダム）に一部盛り込んだり、初回面談で口頭で語ったりすることで、「この会社は守る価値がある」と思わせる力になります。

まとめ

人情は数字にならない、だから伝え方が大事です。中小企業のM&Aでは、技術や信頼関係といった“人に依存する価値”を、仕組み・資料・証拠・ストーリーで“見える化”することが重要です。

買い手に「安心」と「共感」を与える工夫こそが、M&Aを成功に導く人間力の実践であり、企業の魂を未来へ繋げる手段なのです。

７．統合を成功させるコミュニケーション戦略

M&Aにおける統合プロセス、いわゆるPMI（Post Merger Integration）は、成功・失敗の分かれ道となる極めて重要なフェーズです。特に中小企業やスモールM&Aにおいては、財務や業務フローの統合よりも、従業員や経営陣、取引先との“コミュニケーションの質”がその後の成果を大きく左右します。

大企業同士のM&Aでは、制度や仕組みのすり合わせが中心ですが、小さな会社同士の統合では、組織の柔軟性と人間関係の濃さを活かし、顔の見える距離感での対応が何よりも求められます。つまり、スモールM&Aでは「制度の統一」より「想いの共有」が最優先されるのです。

なぜPMIにコミュニケーション戦略が必要なのか

経済産業省の「中小企業におけるPMI実態調査（令和4年度）」によれば、M&A後に起きた問題の上位には以下が挙げられています：

• 従業員の不安や退職（52.3％）
• 買い手企業と売り手企業での文化の違い（45.6％）
• 意思決定のスピードや方針の違い（42.1％）

これらの課題は、すべて「コミュニケーション不足」から生じているとも言えます。つまり、PMIにおいて最も大切なのは「相手を理解しようとする姿勢」と「それを表現する言葉や行動」です。

小さな会社だからこそできる柔軟な取り組み

中小企業同士のM&Aでは、組織規模が小さいため、トップの行動が全体に与える影響が大きくなります。その特性を活かし、以下のような柔軟かつ迅速なコミュニケーション施策が有効です：

戦略項目	具体的アクション
初期説明会の開催	売り手・買い手双方の代表が揃って社員に方針を説明
経営者の現場常駐	統合初期は買い手側社長や幹部が現場に週2～3日常駐
双方向のヒアリング	社員アンケートや個別面談による声の吸い上げ
懇親会や昼食会	部署や立場を越えた「非公式な場」での交流促進
現場発信の改善提案制度	従業員の「変化への提案」を歓迎する空気づくり

このように、「伝える」だけでなく「聴く」姿勢を組織全体に示すことが、統合後の信頼関係構築の起点となります。

実例：現場密着型のPMIで信頼を獲得したケース

埼玉県で小規模ながら堅実経営を続けていた印刷会社J社（社員数12名）が、都内の中堅印刷会社K社に買収された事例では、当初、従業員からの反発や不安の声が大きく、買収後の立ち上がりに大きな不安がありました。

しかし、K社の社長が以下のような対応をとったことで、現場の空気が一変しました：

1. 買収初日に全社員へ「これまでを否定せず、良い点を活かしたい」と伝達
2. 2週間、毎日J社の現場に顔を出し、製造ラインで社員と会話
3. 社員アンケートを基に、改善してほしい点と残してほしい点を整理
4. ベテラン社員を「文化の橋渡し役」として昇格

結果、3か月以内に社員の8割が「買収された不安がなくなった」と回答。1年後には売上も前年比110%を達成しました。これは、まさにコミュニケーションが企業文化の架け橋となった成功例です。

文化の違いを「合わせる」のではなく「活かす」

中小企業のPMIでありがちな失敗は、「本社流を押しつけてしまうこと」です。言い換えれば、統合とは「標準化すること」ではなく「理解し合って新しい文化を築くこと」なのです。

異なる社風を融合させるには、以下のような姿勢が有効です：

• 違いを否定せず、むしろ尊重する
• 旧来のルールも一部残す「共存型統合」
• 融合後の新たな“第三の価値観”を創る
• 現場の声を取り入れて、双方の「いいとこ取り」をする

このような進め方は、特に社員数10～30名規模の企業で非常に効果的です。制度が固定化されすぎておらず、コミュニケーションが風通しよく届くため、柔軟に変化を作り出す土壌があるからです。

まとめ

スモールM&AにおけるPMIでは、「制度の統合」より「心の統合」が成功のカギとなります。買い手・売り手の経営陣が現場に寄り添い、丁寧に思いを伝え合い、文化の違いを活かし合うことで、初めて信頼と成長の統合が実現します。

大がかりな戦略や改革より、日々の“気遣い”や“対話”こそが、M&Aを成功に導く人間力の真髄なのです。

８．数字と人間力、両方を伸ばす経営トレーニング

M&Aを成功させるには、企業の「見える力（数字）」と「見えない力（人間力）」の両方が必要です。経営者が数字と人をバランスよく理解できることが、買い手・売り手どちらの立場にとっても理想的なM&Aを実現する近道になります。

特にスモールM&Aでは、事業そのものの規模よりも、経営者自身のマネジメント能力や人格的信頼が意思決定を大きく左右します。つまり、「日頃から数字に強く、人に寄り添える経営スタイル」を持つことが、M&Aの場面で高く評価されるのです。

数字に強くなるために実践したい習慣

まずは、経営者として必要最低限の財務力をつけておくことが大前提です。買い手やアドバイザーとの会話において、財務指標を自ら説明できることが信頼構築に直結します。以下のようなトレーニング習慣が有効です：

• 毎朝15分、日経新聞の決算記事を読み解く
  → 業界ごとの利益構造を感覚的に掴む
• 月次決算を読み、1ページで社内に要点共有
  → 売上・粗利・経費のバランスを日常的に意識
• 競合他社の有価証券報告書を読む（月1社）
  → 自社の指標と他社の差を把握し、説明できるようにする

このような習慣を通じて、自然と「自社の数字に強い社長」という評価が形成されます。財務の苦手意識をなくすことは、M&A交渉において自信を持って語るためにも必要です。

人間力を高めるための日常行動

一方で、買い手に「この社長なら信頼できる」と思わせるためには、人としての魅力を磨く必要があります。人間力は一朝一夕で得られるものではありませんが、以下のような行動習慣を日常的に実践することで、社内外からの信頼を確実に高めていけます：

習慣	期待される効果
週2回以上の現場巡回	社員との距離感が縮まり、現場目線の理解が深まる
月1回の社員面談・対話	価値観や考え方を共有でき、信頼が積み重なる
月1回、社外経営者との情報交換	多様な視点が得られ、視野が広がる
社内イベントへの積極参加	「社長も一緒に汗をかく」という一体感が生まれる
感謝や称賛の言葉を意識的に使う	心理的安全性が育まれ、風通しの良い組織に近づく

このような行動は「仕組み化」することで継続しやすくなります。たとえば、毎月第1金曜日は「ありがとうを伝える日」として社員の活躍を発表したり、月1回の“理念ミーティング”を定例で設けるといった工夫も効果的です。

実例：数字と人の両軸で評価された経営者

関東で長年、住宅リフォーム業を営んでいたL社の経営者は、年商1.5億円・利益率5％というごく平均的な数字でしたが、M&Aの場面で買い手企業から非常に高い評価を受けました。

その理由は、以下のような“見える・伝わる”行動を日々続けていたからです：

• 全社員との1on1面談を毎月実施し、議事録を残していた
• 毎月の社内報に「社長コラム」を連載し、考え方を発信
• 地域清掃ボランティアへの参加を5年以上継続
• 月次財務数値を社内全体で共有する文化があった
• 経営理念とミッションを可視化し、朝礼で繰り返し発信

買い手企業は「現場が整っており、数字と人が両立している理想的な会社」と高く評価し、提示額を想定より15％上乗せしてM&Aが成立しました。

人間力と財務力を組み合わせて伝えるコツ

M&Aにおいて、単に「人間力があります」「数字は健全です」と主張するだけでは不十分です。以下のように、ストーリーと証拠のセットで伝えることで、説得力が格段に上がります：

アピール内容	説得力を高める見せ方
理念や文化	理念ポスター、行動指針の配布、社員アンケート
現場との関係	巡回記録、1on1記録、社員からの手紙や声
数字の管理	月次決算レポート、社内への財務共有資料
地域との信頼	新聞掲載、表彰実績、CSR報告書

これらをM&Aの初期交渉やIM（情報資料）に織り交ぜることで、「この会社は数字も人も信頼できる」という印象を買い手に持たせることができます。

まとめ

中小企業のM&Aでは、単なる財務の良し悪しだけでなく、「この人・この会社に未来を託せるか」が評価の本質です。だからこそ、日頃から数字に触れ、人と向き合い、経営者としての“人間力”を育てることが何よりの準備となります。

「数字」と「人情」のバランスを日常の中で養い、それを自然に語れる状態をつくっておくこと。これこそが、M&Aを成功に導く最高のトレーニングなのです。

９．信頼できるM&Aアドバイザーの選び方

M&Aを成功に導くうえで欠かせない存在が「アドバイザー」です。とくに中小企業やスモールM&Aでは、経営者がM&Aの経験を持たないことが多いため、良いアドバイザーの存在がそのまま案件の成否を左右すると言っても過言ではありません。

では、「信頼できるM&Aアドバイザー」とはどのような人物なのでしょうか。それは、財務・法務といった数字の裏側だけでなく、経営者の想いや企業文化といった“人情の部分”を理解し、買い手・売り手の間に立って“通訳”できる存在です。

なぜ“数字と人情の通訳”が必要なのか

経済産業省が公開している「中小M&Aガイドライン（2020年版）」では、M&Aアドバイザーの役割について「専門的知識の提供」「公平な調整役」「相手との橋渡し」などが強調されています。特にスモールM&Aでは、売り手企業の情報が整理されていなかったり、経営者の言葉がうまく伝わらなかったりするため、それを“翻訳”する力が必要とされます。

たとえば、「従業員が辞めないのは、社長が毎朝挨拶して回っているからです」という表現を、「社内文化として心理的安全性が担保されており、定着率が高い」と言い換えるなど、主観的な情報を客観的に“再構成”する力が求められます。

信頼できるアドバイザーの特徴

信頼できるM&Aアドバイザーを見極めるために、以下のような観点から確認することが重要です。

項目	見るべきポイント
実績	中小企業の成約実績があるか、件数と内容を開示できるか
ヒアリング力	話をよく聴き、企業や経営者の想いをくみ取ってくれるか
翻訳力	「人柄」や「社風」を資料に落とし込む工夫をしてくれるか
交渉力	希望条件をきちんと買い手に伝え、すり合わせをしてくれるか
誠実さ	リスクや懸念点も正直に説明してくれるか

これらを踏まえ、初回相談の際には「具体的にどのような支援をしてくれるか」「過去にどのような案件を手がけたか」「自分たちの業種や規模に慣れているか」などを丁寧に確認することが大切です。

実例：信頼されるアドバイザーの行動とは

神奈川県の製造業M社は、後継者不在により第三者への事業承継を検討していました。財務は健全でしたが、社長は「買い手に“この会社の魅力”がうまく伝えられる自信がない」と悩んでいました。

紹介されたアドバイザーは、社長や従業員へのヒアリングを繰り返し行い、以下のような取り組みを行いました：

• 従業員が語る「社長の人柄」や「会社の良さ」を文章化
• 現場の働く様子を撮影し、買い手に動画で共有
• 従業員の定着率や社内イベントの実績をデータ化
• 社長の理念と創業ストーリーをインフォメーションメモランダムに掲載

結果として、買い手は「財務よりも、この社長の価値観に共感した」と語り、スムーズな成約に至りました。契約後も同アドバイザーが両社の間に立って信頼関係の橋渡しを続けたため、従業員の離職もゼロで事業が継続しています。

注意すべき“合わないアドバイザー”の特徴

すべてのアドバイザーが誠実とは限りません。以下のような特徴がある場合は、慎重に見極める必要があります：

• とにかく早期成約を急がせる
• 希望売却価格ばかりを強調し、リスクの説明がない
• 買い手の紹介が早すぎて、企業の理解が浅い
• 面談や相談で“話を聞かずに進めようとする”
• 報酬体系が不明確、または高額すぎる

信頼できるアドバイザーは、急がず、寄り添いながら、「企業と経営者の価値」を正しく引き出すことを重視します。

信頼関係を築ける“共感型”のアドバイザーが理想

M&Aにおいては、単なる交渉代理人ではなく、「共に出口を描いてくれるパートナー」としてアドバイザーを選ぶことが重要です。数字を読み解くだけでなく、経営者の気持ちや不安に寄り添い、“売る”のではなく“未来を託す”という姿勢で動いてくれる人材が、理想のアドバイザー像です。

中小企業のM&Aは、たった一人のアドバイザーとの出会いで大きく変わることがあります。「この人となら会社を安心して託せる」と思える、信頼の土台を築ける相手を、焦らず、じっくり選ぶことが何より大切です。

まとめ

スモールM&Aでは、財務指標だけでは測れない「人間力」が、企業価値や成約の成否に大きな影響を与えます。本記事では、企業文化や信頼関係の見極め方、統合後の対応、そして信頼できるアドバイザー選びまで、M&A成功のための実践的な視点を解説しました。

1. 信頼関係が企業価値を支える
2. 人間力を数値で可視化する
3. PMIは対話が成功の鍵となる
4. 相性診断で未来を見極める
5. 伴走型アドバイザーが重要

数字と人情、両方の視点を持って臨むことで、M&Aは単なる取引ではなく「未来を託す」価値ある選択になります。詳しく知りたい方は、ぜひアーク・パートナーズまでお問い合わせください。